Change Management –
Definition & Prozess

Was genau ist Change-Management eigentlich? Welche Methoden und Tools stehen im Change-Management zur Verfügung, welche Phasen durchlaufen Organisationen innerhalb des Change-Prozesses, und wo genau ist der Unterschied zwischen Change Management und Organisations­entwicklung? Wir schauen uns an, wie Unternehmen Veränderung managen können, und warum gerade Führungskräfte zunehmend in der Verantwortung stehen, Altes zu „verlernen“, um dem Neuen Platz zu machen.

Inhalt

Was ist Change Management?

Per Definition bezeichnet Change- oder Veränderungsmanagement das aktive Steuern von Veränderung. Dieser Prozess läuft in einem zeitlich begrenzten Rahmen ab und umfasst die Bewegung einer Organisation von einem Ausgangszustand X zu einem fix definierten Zielzustand Y. Das Endziel ist gelebte, nachhaltige Veränderung.

Damit der Zielzustand zur neuen Norm wird, gilt es, die Einzelschritte im Vorfeld strategisch zu planen, zu steuern, zu kontrollieren und zu stabilisieren. Zu diesem Zweck stehen uns im Veränderungsmanagement verschiedene Methoden, Instrumente und Konzepte zur Verfügung.

Change Management hilft Unternehmen und Organisationen dabei,

  • auf allen Ebenen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen.
  • negative Reaktionen zu antizipieren und angemessen darauf zu reagieren.
  • den MitarbeiterInnen ein klares Bild des Zielzustands und des Weges dorthin zu vermitteln.
  • entstehende Unsicherheiten aufzufangen.

Warum Change Management so wichtig ist

Veränderung war schon immer wichtig. Aber während „Veränderung“ vor zehn, fünfzehn Jahren noch zeitlich abgesteckte Innovationssprünge bedeutete, ist die fortlaufende strukturelle Anpassung heute die Grundvoraussetzung dafür, dass Unternehmen und Organisationen aller Größen handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben. Nur Organisationen, die in der Lage sind, den sich laufend verändernden Rahmenbedingungen unserer modernen Arbeitswelt flexibel zu begegnen, können in ihr überleben. Der Grund dafür lässt sich mit einem Wort zusammenfassen: VERKNAPPUNG.

Effizient Wirtschaften im Wandel

Unternehmen gehen pleite, fusionieren mit anderen Firmen oder entlassen einen Großteil ihrer Belegschaft. An anderer Stelle werden alte Strukturen entstaubt und Organigramme über den Haufen geworfen. Diese Umbrüche sind kein Zeugnis einer handlungsunfähigen Wirtschaft oder Verwaltung, sondern das Ergebnis einer (wirtschaftlichen) Existenz unter enormem Druck. Unternehmen und Organisationen des öffentlichen und/oder sozialen Sektors haben heute weniger

  • Zeit: Der technische Fortschritt ist exponentiell. Unternehmen, die heute am Zahn der Zeit sind, können morgen schon obsolet sein.
  • Ressourcen: Rohstoffe werden teurer und sind schwieriger zu beschaffen. Gleichzeitig wachsen die politischen und gesellschaftlichen Forderungen in Bezug auf Nachhaltigkeitsmanagement.
  • Handlungsspielraum: Strengere gesetzliche Auflagen binden Ressourcen und können das Wachstum hemmen (z.B. wenn bestimmte Zertifizierungen obligatorisch werden).
  • Sicherheit: Immer mehr Anbieter kämpfen auf einem globalisierten Markt um Aufträge.

Gleichzeitig müssen Unternehmen den Forderungen nach einer besseren Work-Life-Balance ihrer Mitarbeiter:innen Rechnung tragen und Perspektiven schaffen, um als Arbeitgeber weiterhin attraktiv zu bleiben. Nur eine Führung, die den Wandel als Chance und Veränderung als Triebfeder begreift, kann diese Herausforderungen in Erfolge verwandeln.

Aus diesem Grund geht Change Management auch häufig mit neuen Ansätzen im Bereich Leadership einher (siehe New Leadership und Agiles Arbeiten).

Ansatzpunkte des Change Management

Change Management & Organisationsentwicklung

Das Veränderungsmanagement hat seinen Ursprung in der Theorie der Organisationsentwicklung, die in den 1930er Jahren in den USA entstanden ist. Die Pioniertheorie von den „Phasen von Veränderungen“ geht auf Kurt Lewin zurück.

Die Theorie der Organisationsentwicklung besagt, zusammengefasst, dass Effizienzsteigerung weniger durch eine Änderung der Arbeitsbedingungen, sondern vielmehr durch einen stärkeren Fokus auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Zustande kommt.

Die Organisationsentwicklung richtet sich also nicht auf ein konkretes Ziel, sondern es handelt sich um einen ganzheitlichen, längerfristigen Ansatz. Ziel ist es, die Prozesse und Strukturen im Inneren so zu optimieren, dass die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens/der Organisation im Einklang stehen mit den persönlichen Zielen und Entfaltungsmöglichkeiten der MitarbeiterInnen. Prozesse der Organisationsentwicklung unterscheiden sich von Change-Prozessen dadurch, dass

  • die konkrete Veränderung in lang angelegte Entwicklungsprozesse integriert ist.
  • die Mitarbeiter:innen bei der Umsetzung der Veränderung eine tragende Rolle spielen.
  • das Ziel der Veränderung nicht „von oben“ vorgegeben, sondern unter Einbezug der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt und bei Bedarf angepasst wird.
  • die Mitarbeiter:innen in der Regel intrinsisch motiviert sind, weil die Veränderung ihnen nicht „von außen“ aufgedrückt wird.
Organisationsentwicklung und agiles Arbeiten

Die Einbeziehung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Entwicklung der Organisation setzt ein flexibles Führungs-Framework voraus. Das ist der Grund dafür, dass sich immer mehr Organisationen dafür entscheiden, agile Methoden einzuführen, und die entsprechenden Strukturen dafür zu schaffen. Dies gelingt in vielen Unternehmen z.B. durch die Einführung von OKRs (Objectives and Key Results). OKR bricht den starren Top-Down-Management-Ansatz auf und ersetzt ihn durch ein flexibles Bottom-up-Prinzip.

Organisationsentwicklung vs. Change Management

Während wir es in der Organisationsentwicklung mit einer fortwährenden Anpassung und Optimierung der Strukturen im Inneren zu tun haben, begleiten wir im Change Management Veränderungsprozesse, die zeitlich begrenzt und auf ein konkretes Endziel ausgerichtet sind.

Dieses Ziel wird in der Regel „von oben“ vorgegeben, weil es in vielen Fällen aus einer wirtschaftlichen oder politischen Notwendigkeit heraus entsteht. Typische Beispiele für notwendige, von oben vorgegebene Veränderungen sind z.B. Fusionen zwischen Firmen, die Digitalisierung von Geschäftsprozessen oder die Re-Organisation von Abteilungen.

Change Manage­­mentOrga­ni­­­sations­­­­ent­­­wick­­lung
Zeitlich beschränkte und auf einen konkreten Zielzustand ausgerichtete Veränderungs­prozesse.In lang angelegte Entwicklungs­prozesse integrierte Veränderungen, die i.d.R. kein fix definiertes Ziel verfolgen.
Das Ziel der Veränderung wird normalerweise „von oben“ vorgegeben, weil es einer bestimmten Notwendigkeit entspringt.Die Ziele sind nicht vorgegeben, sondern werden unter Beteiligung aller Personen im Unternehmen/in der Organisation entwickelt.
Negative Reaktionen wie Ängste und Unsicherheit werden von Beginn an antizipiert und die Betroffenen entsprechend aufgefangen.Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reagieren überwiegend positiv auf Veränderungen, weil sie intrinsisch motiviert sind.
Die Veränderungs­prozesse werden häufig durch Berater:innen angestoßen, geplant und begleitet.Beratung durch Consultants für Organisations­entwicklung ist möglich, aber nicht immer zwingend notwendig.

Welche Change Management Ansätze gibt es?

Bevor wir uns anschauen, wie Change Management in der Praxis funktioniert, werfen wir einen kurzen Blick auf die verschiedenen Modelle, die sich rund um das Thema Veränderungsmanagement entwickelt haben. Die bekanntesten Modelle sind das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter und die Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross. In allen Darstellungen geht es darum, wie Teams und Unternehmen Veränderungen umsetzen, emotional bewältigen und als neuen Normalzustand akzeptieren.

3-Phasen-Modell nach Lewin

Lewins Modell stammt aus den 1940er Jahren. Es gilt als Pioniertheorie der Organisationsentwicklung, wird aber heute noch herangezogen, um Change-Prozesse zu beschreiben. Lewin beschreibt die mit der Veränderung einhergehende Verhaltensänderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Beispiel eines Eiswürfels, der bis zur Neuformung 3 Phasen durchläuft: (1) Auftauen (Unfreeze), (2) Bewegung (Moving) und (3) Einfrieren (Refreezing).

8-Stufen-Modell nach Kotter

John P. Kotter konzentriert sich in seinem 8-Stufen-Modell in erster Linie auf die Menschen, die die Veränderung durchlaufen. Er geht der Frage nach, wie Change ablaufen muss, um Widerstände abzubauen und Vertrauen in den Prozess zu schaffen.

Die 8 Stufen beschreiben die einzelnen Schritte bzw. Stufen des Veränderungsprozesses: Von der Einsicht, dass Veränderung stattfinden muss, über die Einbindung aller Beteiligten bis hin zur gemeinsamen Durchführung und Stabilisierung des Wandels.

Die Change-Kurve nach Kübler-Ross

Elisabeth Kübler-Ross ist eine bekannte Sterbeforscherin, auf die die „5 Phasen der Trauer“ zurückgehen. Tatsächlich lassen sich jene fünf Phasen auch zuverlässig auf Change-Prozesse anwenden, da das Modell allgemein beschreibt, wie Menschen Veränderungen verarbeiten. Indem Organisationen sich mit den fünf Phasen (1. Leugnen, 2. Wut, 3. Feilschen/Verhandeln, 4. Depression, 5. Akzeptanz) auseinandersetzen, können sie die Reaktionen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besser antizipieren und sie entsprechend auffangen.

Wie funktioniert Change Management?

Change- oder Veränderungs­management umfasst sämtliche Tätigkeiten, Aufgaben und Maßnahmen, die notwendig sind, um eine umfassende und weitreichende Veränderung in einer Organisation zu bewirken. Für erfolgreiche Change-Prozesse werden häufig externe Beraterinnen und Berater eingebunden, die nicht nur das inhaltliche Wissen in Bezug auf Veränderungs­management mitbringen, sondern auch die notwendige Prozesskompetenz.

Ob neue Prozesse, Strukturen und/oder Strategien tatsächlich nachhaltig implementiert werden, hängt nämlich zum größten Teil davon ab, wie gut dieser Prozess vorbereitet und umgesetzt wird:

Die Hauptaufgabe des Veränderungs­managements besteht darin, die jeweiligen Einzelschritte strategisch sinnvoll zu planen, zu steuern und die Umsetzung zu kontrollieren, bevor es an die Stabilisierungs­phase geht. Während des Anpassungs­prozesses ist es außerdem die Aufgabe der Verantwortlichen immer wieder gezielt einzugreifen, wenn der Prozess ins Stocken gerät und/oder droht, den zeitlichen Rahmen zu sprengen.

Change Management – der Prozess

Vom initialen Problembewusstsein bis zur Stabilisierung des Zielzustands: Change-Prozesse sind normalerweise durch einen Beginn und ein Ende markiert, haben ein konkretes Ziel und lassen sich in einzelne Phasen unterteilen. Für die Umsetzung der jeweiligen Einzelschritte kommen verschiedene Methoden bzw. Tools zum Einsatz.

1.
Defizitbewusstsein

Veränderung entsteht in der Regel aus einem Mangel. Auch für wirtschaftliche Change-Prozesse gibt es in der Regel einen Auslöser. Dies können z.B. zurückgehende Umsätze, gesunkene Wettbewerbsfähigkeit oder unzufriedene Mitarbeiter:innen sein.

Methoden/Tools, die dieses Problembewusstsein schaffen, sind häufig Konkurrenzanalysen, Marktforschung oder Umfragen innerhalb der Organisation.

2.
Problemanalyse

Nach dem Problembewusstsein kommt die Analyse: Was genau sind die Probleme und wo entstehen sie? Handelt es sich um Probleme, die wir selbst lösen können, oder brauchen wir einen „Blick von außen“? Methoden/Tools, die in der Analysephase hilfreich sind, sind u.a. die Prozessanalyse und die Organisationsanalyse.

3.
Formulierung des Ziels/der Ziele

Sobald wir wissen, wie und wo die Probleme entstehen, können wir einen Zielzustand formulieren. Da dies eine der kritischsten Phasen im Change-Prozess ist, sollten Organisationen hier externe Unterstützung hinzuziehen.
Spezialisten für Change Management arbeiten mit verschiedenen Techniken, um zu einer sinnvollen Zielformulierung zu gelangen. Hier geht es u.a. darum, die Kommunikation zu optimieren. Methoden/Tools, die in diesem Zusammenhang zum Einsatz kommen, sind z.B. moderierte Konferenzen, Strategie-Workshops und Konfliktmoderation.

4.
Konzeption

Im Anschluss an die Zielformulierung folgt das Konzept: Wie genau erreichen wir unser Ziel? Welche Einzelschritte sind notwendig? Von welchem Zeitrahmen sprechen wir, welches Budget haben wir zur Verfügung, wer wird im Change-Prozess eine wichtige Rolle spielen (Stakeholder)?

Methoden/Tools, die hier zum Einsatz kommen, sind je nach Zielsetzung moderierte Workshops, Team- und Einzelcoachings, Stakeholder-Analyse und Beratung bezüglich Prozessoptimierung und Projektmanagement.

5.
Kontrolle

Der Change-Management-Prozess ist erst abgeschlossen, wenn eine Bewertung der Ergebnisse vorliegt: Konnte das Ziel erreicht werden? Gab es Rückschritte? Wenn ja, woran hat das gelegen?

Tools/Methoden, die zur Verfügung stehen, um die Ergebnisse zu messen, sind z.B. Interviews mit den Stakeholdern und Mitarbeiterbefragungen. Häufig wird im Vorfeld auch ein sog. Bewertungskatalog erstellt, auf dessen Grundlage die Ergebnisse analysiert werden.

Change Management – die Phasen

In Bezug auf Veränderungsmanagement ist immer wieder von den „Phasen“ im Change-Prozess die Rede. Diese Phasen beschreiben nicht die strategischen Einzelschritte wie Problemanalyse oder Zielformulierung, sondern sie bilden die emotionale Resonanz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab.

Mitarbeiterführung im Veränderungsmanagement

Da große Veränderungen in vielen Organisationen auch Umwälzungen auf personeller Ebene mit sich bringen, ist der Umgang mit negativen Reaktionen ein wichtiger Teil des Change Managements. Werden Ängste, Unsicherheiten und andere negative Gefühle nicht von Anfang an gut gemanaged, ist der Wandel im Zweifel schon wieder vorbei, bevor er richtig angefangen hat: Für einen erfolgreichen Change-Prozess müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „on board“ sein.

Führungskräfte sind in Change-Prozessen also doppelt gefordert.

Zum einen ist eine aktive Führung mit Hands-on-Mentalität im konkreten Veränderungsprozess essenziell: Ohne starke Führung, die offen kommuniziert, keine Informationen zurückhält und ein offenes Ohr für Ängste und Kritik hat, können Change-Prozesse schnell ins Stocken geraten.

Zum anderen müssen Führungskräfte, um notwendige Veränderungsprozesse begleiten und aktiv vorantreiben zu können, auch zunehmend Dinge „verlernen“:

Im Kontext von New Work und Digital Leadership sind sie gefordert, „Führung“ neu zu denken, sich mit agilen Arbeitsmethoden auseinander­zusetzen, Trends zu erkennen und innovativ mit Herausforderungen umzugehen.

Die Phasen der Veränderung

Im Change Management arbeiten wir mit unterschiedlichen Modellen, um die Phasen, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchlaufen, abzubilden. Die bekanntesten Modelle sind das sehr reduzierte 3-Phasen-Modell von Lewin und das sehr detaillierte 8-Stufen-Modell von Kotter (siehe oben). Wir bedienen uns im Folgenden eines vereinfachten 5-Phasen-Modells.

1.
Phase:
Ablehnung und Verleugnung

Das darf nicht wahr sein!
In vielen Organisationen folgt auf die Ankündigung vor allem eines: Schock. Gerüchte kursieren, Befürchtungen werden laut und manche schmieden sogar schon Ausstiegspläne. Die Wenigsten sind dem Prozess gegenüber aufgeschlossen.

„Gut führen“ bedeutet in dieser Situation: Keine Informationen zurückhalten, Möglichkeiten zum Austausch schaffen und Verständnis zeigen. Gleichzeitig ist es aber wichtig, die Botschaft nicht zu verwässern: Die Veränderung wird kommen.

2.
Phase:
Widerstand und Verhandlung

Ich mache da nicht mit!
Auf den Schock folgt das Gegenrudern. Der Widerstand kann von Verhandlungsversuchen („Das ist nicht zielführend.“) bis hin zu offener Arbeitsverweigerung, Kündigungsdrohungen und ausgesprochenen Kündigungen gehen.

Jetzt ist es wichtig, die Kritik der Mitarbeiter:innen nicht zu ignorieren. Führungskräfte sollten sich erkundigen, was genau hinter der Ablehnung steht (z.B. Angst vor Statusverlust), und durchaus auch Gegenvorschläge diskutieren. Die Androhung von Konsequenzen sollte immer das letzte Mittel sein.

3.
Phase:
Trauer und Depression

Das ist einfach nur schrecklich!
Bleibt die Führung ihrer Linie treu, folgt auf die Verweigerung die Erkenntnis, dass der Wandel kommen wird. Für die Mitarbeiter:innen bedeutet diese Erkenntnis häufig einen Verlust, der betrauert werden muss.

Organisationen sollten in dieser Phase Möglichkeiten zum Austausch schaffen und idealerweise auch professionelle Begleitung anbieten, z.B. durch Supervision und Gruppen- oder Einzelcoaching. Wichtig ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Gefühlen der Wut und der Trauer nicht alleine gelassen werden.

4.
Phase:
Ausprobieren und Entdecken

Vielleicht ist es doch nicht sooo schlecht …
Auf die Trauer folgt die rationale Einsicht, dass die Veränderung nicht aufzuhalten ist. Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden an diesem Punkt zwar noch um das Alter trauern, aber sie strecken ihre Fühler auch vorsichtig Richtung Zukunft: Was bedeutet diese Veränderung für mich? Wo ist mein Platz in der neuen Struktur?

In dieser Zeit der Unsicherheit gibt eine gute Führung Halt und weist die Richtung. Jetzt gilt es, aufgeschlossen zu bleiben, Chancen und Perspektiven aufzuzeigen, (Teil)erfolge zu kommunizieren und Leistungen zu würdigen.

5.
Phase:
Akzeptanz und Commitment

Ich kann es ja mal versuchen.
Nachdem das Alte angemessen betrauert wurde, entsteht Raum für das Neue: Die (meisten) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich jetzt mit der Veränderung arrangieren und sind bereit, Neues zu lernen und umzusetzen: Sie geben dem Wandel eine Chance.
Für die Führung ist JETZT der Moment gekommen, die individuellen Leistungsziele dem Zielzustand des Unternehmens anzupassen. Gleichzeitig ist es wichtig, den Mitarbeiter:innen ihr Entwicklungspotenzial in den neuen Strukturen aufzuzeigen, Förderungen zu ermöglichen und Leistungen zu würdigen.

Change Management mit Wonderwerk

Wonderwerk Consulting begleitet seit Jahren sehr erfolgreich Change-Prozesse. Wir liefern den dringend notwendigen Blick von außen und sind Spezialisten für den Prozess hinter dem Wandel: Wir wissen nicht nur theoretisch, wie Change funktioniert, sondern kennen sämtliche praktische Hürden, die einer nachhaltigen Veränderung in den meisten Organisationen im Wege stehen.

Damit wir Sie erfolgreich durch den Wandel begleiten können, möchten wir zunächst verstehen, wie Ihr Unternehmen aktuell funktioniert und vor welchen Herausforderungen Sie stehen.

Auf Basis dieser Voraussetzungen formulieren wir mit Ihnen gemeinsam Ihren neuen Zielzustand, entwickeln ein Konzept und planen die Umsetzung sowohl strategisch als auch zeitlich und budgetär. Wir unterstützen Sie dabei,

  • Ihre Ziele realistisch und konkret zu formulieren.
  • Ihren Zielzustand schneller und reibungsloser zu erreichen.
  • die für den Wandel wichtigen Personen (Stakeholder) zu identifizieren und sie als Unterstützung zu gewinnen.
  • alle Arten von Reaktionen zu antizipieren und angemessen darauf zu reagieren.
  • Ihre Kommunikation in Bezug auf Zielsetzung und Maßnahmen zu optimieren.
  • Ihre Energie auf die richtigen Maßnahmen zu konzentrieren.
  • den Zielzustand zu stabilisieren.

Transformation durch Innovation

In vielen Unternehmen ist zwar der Mangel spürbar, aber es ist keine Lösung in Sicht: Sie wissen, dass sich die Ansprüche Ihrer Kundinnen und Kunden bzw. der Nutzerinnen und Nutzer Ihrer Produkte verändert haben, aber Sie wissen nicht, wie Sie den Forderungen nachkommen sollen: Immerhin sind die Ressourcen ja die gleichen geblieben oder nehmen sogar ab. Als Profis für Innovationsmanagement unterstützen wir Sie gerne dabei, neue Wege zu gehen. Dabei liegt unser Fokus stets auf den Menschen, die Ihr Unternehmen gestalten: Unter unserer Anleitung werden Ihre Mitarbeiter:innen zur Quelle neuer Ideen und Konzepte.

Warum Wonderwerk?

Weil wir über den Prozess hinausdenken. Die Arbeit unserer Consultants endet nicht, wenn die Veränderung umgesetzt ist. Erst, wenn der neue Zustand in Ihrer Organisation zur Norm geworden ist, haben auch wir unser Ziel erreicht.

Kontakt

Desirée Drössler

Desiree.Droessler@wonderwerk.com

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Unsere Change Management Trainings

Neues Arbeiten
Gemeinsam die Arbeit der Zukunft gestalten
New Leadership
Führung im neuen Zeitalter
Agile Methoden
Schnell und flexibel auf neue Situationen reagieren
Trendmanagement
Trends frühzeitig erkennen und entsprechend handeln
Innovationsmanagement
Vom Trend zur Idee und schließlich zum innovativen Produkt

Testimonials

"Wonderwerk war über zwei Jahre ein starker Partner an unserer Seite während der Implementierung eines Reorganisationsprozesses."

Mag. Birgit Schröck

Unternehmenssteuerung und Controlling, Energie AG Oberösterreich Vertrieb GmbH

"Wonderwerk begeistert uns mit Empathie und Know-How und setzt zur richtigen Zeit wichtige Impulse."

Ingo Hofmann

CEO, Merkur Versicherung AG

"Wir waren begeistert von der individuellen Beratung und der hohen Motivation."

Beate Sommer

Innovation & Agile Coach, Explorative IT der Deutschen Bundesbank 

"Theorie + Praxisbeispiele + praktische Anwendung = der perfekte Ansatz, um OKR zu verstehen und sich dafür zu begeistern!"

Ines Šuh

Senior Innovation Consultant, Science Park Graz GmbH

"Wonderwerk lebt das agile Mindset und gibt diesen Spirit mit viel Begeisterung praxisnah weiter."

Ann-Katrin Müller

Personalreferentin, BGBW Stuttgart

"Leidenschaftliche Berater:innen, die stets den Fokus auf unseren Bedarf setzen."

Alexander Habesohn, MSc

Personalreferent Leitung Organisationsentwicklung, Fonds Soziales Wien