Change Management –
Definition & Prozess

Titelbild eines Blogbeitrags über Change Management, die einzelnen Phasen und Methoden.

Was genau ist Change-Management eigentlich? Welche Methoden und Tools stehen im Change-Management zur Verfügung, welche Phasen durchlaufen Organisationen innerhalb des Change-Prozesses, und wo genau ist der Unterschied zwischen Change Management und Organisations­entwicklung? Wir schauen uns an, wie Unternehmen Veränderung managen können, und warum gerade Führungskräfte zunehmend in der Verantwortung stehen, Altes zu „verlernen“, um dem Neuen Platz zu machen.

Inhalt

Was ist Change Management?

Per Definition bezeichnet Change- oder Veränderungsmanagement das aktive Steuern von Veränderung. Dieser Prozess läuft in einem zeitlich begrenzten Rahmen ab und umfasst die Bewegung einer Organisation von einem Ausgangszustand X zu einem fix definierten Zielzustand Y. Das Endziel ist gelebte, nachhaltige Veränderung.

Damit der Zielzustand zur neuen Norm wird, gilt es, die Einzelschritte im Vorfeld strategisch zu planen, zu steuern, zu kontrollieren und zu stabilisieren. Zu diesem Zweck stehen uns im Veränderungsmanagement verschiedene Methoden, Instrumente und Konzepte zur Verfügung.

Change Management hilft Unternehmen und Organisationen dabei,

  • auf allen Ebenen ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen.
  • negative Reaktionen zu antizipieren und angemessen darauf zu reagieren.
  • den MitarbeiterInnen ein klares Bild des Zielzustands und des Weges dorthin zu vermitteln.
  • entstehende Unsicherheiten aufzufangen.

Warum Change Management so wichtig ist

Veränderung war schon immer wichtig. Aber während „Veränderung“ vor zehn, fünfzehn Jahren noch zeitlich abgesteckte Innovationssprünge bedeutete, ist die fortlaufende strukturelle Anpassung heute die Grundvoraussetzung dafür, dass Unternehmen und Organisationen aller Größen handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben. Nur Organisationen, die in der Lage sind, den sich laufend verändernden Rahmenbedingungen unserer modernen Arbeitswelt flexibel zu begegnen, können in ihr überleben. Der Grund dafür lässt sich mit einem Wort zusammenfassen: VERKNAPPUNG.

Effizient Wirtschaften im Wandel

Unternehmen gehen pleite, fusionieren mit anderen Firmen oder entlassen einen Großteil ihrer Belegschaft. An anderer Stelle werden alte Strukturen entstaubt und Organigramme über den Haufen geworfen. Diese Umbrüche sind kein Zeugnis einer handlungsunfähigen Wirtschaft oder Verwaltung, sondern das Ergebnis einer (wirtschaftlichen) Existenz unter enormem Druck. Unternehmen und Organisationen des öffentlichen und/oder sozialen Sektors haben heute weniger

  • Zeit: Der technische Fortschritt ist exponentiell. Unternehmen, die heute am Zahn der Zeit sind, können morgen schon obsolet sein.
  • Ressourcen: Rohstoffe werden teurer und sind schwieriger zu beschaffen. Gleichzeitig wachsen die politischen und gesellschaftlichen Forderungen in Bezug auf Nachhaltigkeitsmanagement.
  • Handlungsspielraum: Strengere gesetzliche Auflagen binden Ressourcen und können das Wachstum hemmen (z.B. wenn bestimmte Zertifizierungen obligatorisch werden).
  • Sicherheit: Immer mehr Anbieter kämpfen auf einem globalisierten Markt um Aufträge.

Change Management & Organisationsentwicklung

Das Veränderungsmanagement hat seinen Ursprung in der Theorie der Organisationsentwicklung, die in den 1930er Jahren in den USA entstanden ist. Die Pioniertheorie von den „Phasen von Veränderungen“ geht auf Kurt Lewin zurück.

Die Theorie der Organisationsentwicklung besagt, zusammengefasst, dass Effizienzsteigerung weniger durch eine Änderung der Arbeitsbedingungen, sondern vielmehr durch einen stärkeren Fokus auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Zustande kommt.

Die Organisationsentwicklung richtet sich also nicht auf ein konkretes Ziel, sondern es handelt sich um einen ganzheitlichen, längerfristigen Ansatz. Ziel ist es, die Prozesse und Strukturen im Inneren so zu optimieren, dass die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens/der Organisation im Einklang stehen mit den persönlichen Zielen und Entfaltungsmöglichkeiten der MitarbeiterInnen. Prozesse der Organisationsentwicklung unterscheiden sich von Change-Prozessen dadurch, dass

  • die konkrete Veränderung in lang angelegte Entwicklungsprozesse integriert ist.
  • die Mitarbeiter:innen bei der Umsetzung der Veränderung eine tragende Rolle spielen.
  • das Ziel der Veränderung nicht „von oben“ vorgegeben, sondern unter Einbezug der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickelt und bei Bedarf angepasst wird.
  • die Mitarbeiter:innen in der Regel intrinsisch motiviert sind, weil die Veränderung ihnen nicht „von außen“ aufgedrückt wird.
Organisationsentwicklung und agiles Arbeiten
Organisationsentwicklung vs. Change Management
Change Manage­­mentOrga­ni­­­sations­­­­ent­­­wick­­lung
Zeitlich beschränkte und auf einen konkreten Zielzustand ausgerichtete Veränderungs­prozesse.In lang angelegte Entwicklungs­prozesse integrierte Veränderungen, die i.d.R. kein fix definiertes Ziel verfolgen.
Das Ziel der Veränderung wird normalerweise „von oben“ vorgegeben, weil es einer bestimmten Notwendigkeit entspringt.Die Ziele sind nicht vorgegeben, sondern werden unter Beteiligung aller Personen im Unternehmen/in der Organisation entwickelt.
Negative Reaktionen wie Ängste und Unsicherheit werden von Beginn an antizipiert und die Betroffenen entsprechend aufgefangen.Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reagieren überwiegend positiv auf Veränderungen, weil sie intrinsisch motiviert sind.
Die Veränderungs­prozesse werden häufig durch Berater:innen angestoßen, geplant und begleitet.Beratung durch Consultants für Organisations­entwicklung ist möglich, aber nicht immer zwingend notwendig.

Welche Change Management Modelle gibt es?

Bevor wir uns anschauen, wie Change Management in der Praxis funktioniert, werfen wir einen kurzen Blick auf die verschiedenen Modelle, die sich rund um das Thema Veränderungsmanagement entwickelt haben. Die bekanntesten Modelle sind das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter und die Change-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross. In allen Darstellungen geht es darum, wie Teams und Unternehmen Veränderungen umsetzen, emotional bewältigen und als neuen Normalzustand akzeptieren.

3-Phasen-Modell nach Lewin

Das Change Management Modell von Lewin stammt aus den 1940er Jahren. Es gilt als Pioniertheorie der Organisationsentwicklung, wird aber heute noch herangezogen, um Change-Prozesse zu beschreiben. Lewin beschreibt die mit der Veränderung einhergehende Verhaltensänderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Beispiel eines Eiswürfels, der bis zur Neuformung 3 Phasen durchläuft: (1) Auftauen (Unfreeze), (2) Bewegung (Moving) und (3) Einfrieren (Refreezing).

8-Stufen-Modell nach Kotter

John P. Kotter konzentriert sich in seinem 8-Stufen-Modell in erster Linie auf die Menschen, die die Veränderung durchlaufen. Er geht der Frage nach, wie Change ablaufen muss, um Widerstände abzubauen und Vertrauen in den Prozess zu schaffen.

Die 8 Stufen von Kotters Modell beschreiben die einzelnen Schritte bzw. Stufen des Veränderungsprozesses: Von der Einsicht, dass Veränderung stattfinden muss, über die Einbindung aller Beteiligten bis hin zur gemeinsamen Durchführung und Stabilisierung des Wandels.

Die Change-Kurve nach Kübler-Ross

Elisabeth Kübler-Ross ist eine bekannte Sterbeforscherin, auf die die „5 Phasen der Trauer“ zurückgehen. Tatsächlich lassen sich jene fünf Phasen auch zuverlässig auf Change-Prozesse anwenden, da das Modell allgemein beschreibt, wie Menschen Veränderungen verarbeiten. Indem Organisationen sich mit den fünf Phasen (1. Leugnen, 2. Wut, 3. Feilschen/Verhandeln, 4. Depression, 5. emotionale Akzeptanz) auseinandersetzen, können sie die Reaktionen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besser antizipieren und sie entsprechend auffangen.

Wie funktioniert Change Management?

Change Management – der Prozess

Vom initialen Problembewusstsein bis zur Stabilisierung des Zielzustands: Change-Prozesse sind normalerweise durch einen Beginn und ein Ende markiert, haben ein konkretes Ziel und lassen sich in einzelne Phasen unterteilen. Für die Umsetzung der jeweiligen Einzelschritte kommen verschiedene Methoden bzw. Tools zum Einsatz.

1.
Defizitbewusstsein

Veränderung entsteht in der Regel aus einem Mangel. Auch für wirtschaftliche Change-Prozesse gibt es in der Regel einen Auslöser. Dies können z.B. zurückgehende Umsätze, gesunkene Wettbewerbsfähigkeit oder unzufriedene Mitarbeiter:innen sein.

Methoden/Tools, die dieses Problembewusstsein schaffen, sind häufig Konkurrenzanalysen, Marktforschung oder Umfragen innerhalb der Organisation. Wichtig ist das Schaffen eines Gefühls der Dringlichkeit: So geht es nicht weiter, wir müssen etwas verändern!

2.
Problemanalyse

Nach dem Problembewusstsein kommt die Analyse: Was genau sind die Probleme und wo entstehen sie? Handelt es sich um Probleme, die wir selbst lösen können, oder brauchen wir einen „Blick von außen“? Methoden/Tools, die in der Analysephase hilfreich sind, sind u.a. die Prozessanalyse und die Organisationsanalyse.

3.
Formulierung des Ziels/der Ziele

4.
Konzeption

Im Anschluss an die Zielformulierung folgt das Konzept: Wie genau erreichen wir unser Ziel? Welche Einzelschritte sind notwendig? Von welchem Zeitrahmen sprechen wir, welches Budget haben wir zur Verfügung, wer wird im Change-Prozess eine wichtige Rolle spielen (Stakeholder)?

Methoden/Tools, die hier zum Einsatz kommen, sind je nach Zielsetzung moderierte Workshops, Team- und Einzelcoachings, Stakeholder-Analyse und Beratung bezüglich Prozessoptimierung und Projektmanagement.

5.
Kontrolle

Der Change-Management-Prozess ist erst abgeschlossen, wenn eine Bewertung der Ergebnisse vorliegt: Konnte das Ziel erreicht werden? Gab es Rückschritte? Wenn ja, woran hat das gelegen?

Tools/Methoden, die zur Verfügung stehen, um die Ergebnisse zu messen, sind z.B. Interviews mit den Stakeholdern und Mitarbeiterbefragungen. Häufig wird im Vorfeld auch ein sog. Bewertungskatalog erstellt, auf dessen Grundlage die Ergebnisse analysiert werden.

Change Management – die Phasen

In Bezug auf Veränderungsmanagement ist immer wieder von den „Phasen“ im Change-Prozess die Rede. Diese Phasen beschreiben nicht die strategischen Einzelschritte wie Problemanalyse oder Zielformulierung, sondern sie bilden die emotionale Resonanz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab.

Mitarbeiterführung im Veränderungsmanagement

Da große Veränderungen in vielen Organisationen auch Umwälzungen auf personeller Ebene mit sich bringen, ist der Umgang mit negativen Reaktionen ein wichtiger Teil des Change Managements. Werden Ängste, Unsicherheiten und andere negative Gefühle nicht von Anfang an gut gemanaged, ist der Wandel im Zweifel schon wieder vorbei, bevor er richtig angefangen hat: Für einen erfolgreichen Change-Prozess müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter „on board“ sein.

Führungskräfte sind in Change-Prozessen also doppelt gefordert.

Die Phasen der Veränderung

Im Change Management arbeiten wir mit unterschiedlichen Modellen, um die Phasen, welche die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchlaufen, abzubilden. Die bekanntesten Modelle sind das sehr reduzierte 3-Phasen-Modell von Lewin und das sehr detaillierte 8-Stufen-Modell von Kotter (siehe oben). Wir bedienen uns im Folgenden eines vereinfachten 5-Phasen-Modells.

1.
Phase:
Ablehnung und Verleugnung

Das darf nicht wahr sein!

In vielen Organisationen folgt auf die Ankündigung vor allem eines: Schock. Gerüchte kursieren, Befürchtungen werden laut und manche schmieden sogar schon Ausstiegspläne. Die Wenigsten sind dem Prozess gegenüber aufgeschlossen.

„Gut führen“ bedeutet in dieser Situation: Keine Informationen zurückhalten, Möglichkeiten zum Austausch schaffen und Verständnis zeigen. Gleichzeitig ist es aber wichtig, die Botschaft nicht zu verwässern: Die Veränderung wird kommen.

2.
Phase:
Widerstand und Verhandlung

Ich mache da nicht mit!

Auf den Schock folgt das Gegenrudern. Der Widerstand kann von Verhandlungsversuchen („Das ist nicht zielführend.“) bis hin zu offener Arbeitsverweigerung, Kündigungsdrohungen und ausgesprochenen Kündigungen gehen.

Jetzt ist es wichtig, die Kritik der Mitarbeiter:innen nicht zu ignorieren. Führungskräfte sollten sich erkundigen, was genau hinter der Ablehnung steht (z.B. Angst vor Statusverlust), und durchaus auch Gegenvorschläge diskutieren. Die Androhung von Konsequenzen sollte immer das letzte Mittel sein.

3.
Phase:
Trauer und Depression

Das ist einfach nur schrecklich!

Bleibt die Führung ihrer Linie treu, folgt auf die Verweigerung die Erkenntnis, dass der Wandel kommen wird. Für die Mitarbeiter:innen bedeutet diese Erkenntnis häufig einen Verlust, der betrauert werden muss. Wir sprechen in diesem Zusammenhang auch oft vom Tal der Tränen.

Organisationen sollten in dieser Phase Möglichkeiten zum Austausch schaffen und idealerweise auch professionelle Begleitung anbieten, z.B. durch Supervision und Gruppen- oder Einzelcoaching. Wichtig ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit ihren Gefühlen der Wut und der Trauer nicht alleine gelassen werden.

4.
Phase:
Ausprobieren und Entdecken

Vielleicht ist es doch nicht sooo schlecht …

Auf die Trauer folgt die rationale Einsicht, dass die Veränderung nicht aufzuhalten ist. Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden an diesem Punkt zwar noch um das Alter trauern, aber sie strecken ihre Fühler auch vorsichtig Richtung Zukunft: Was bedeutet diese Veränderung für mich? Wo ist mein Platz in der neuen Struktur?

In dieser Zeit der Unsicherheit gibt eine gute Führung Halt und weist die Richtung. Jetzt gilt es, aufgeschlossen zu bleiben, Chancen und Perspektiven aufzuzeigen, (Teil)erfolge zu kommunizieren und Leistungen zu würdigen. Kurzfristige Erfolge sind ein guter Weg, um Mitarbeiter:innen „bei der Stange“ zu halten.

5.
Phase:
Akzeptanz und Commitment

Ich kann es ja mal versuchen.

Nachdem das Alte angemessen betrauert wurde, entsteht Raum für das Neue: Die (meisten) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich jetzt mit der Veränderung arrangieren und sind bereit, Neues zu lernen und umzusetzen: Sie geben dem Wandel eine Chance.

Für die Führung ist JETZT der Moment gekommen, die individuellen Leistungsziele dem Zielzustand des Unternehmens anzupassen. Gleichzeitig ist es wichtig, den Mitarbeiter:innen ihr Entwicklungspotenzial in den neuen Strukturen aufzuzeigen, Förderungen zu ermöglichen und Leistungen zu würdigen.

Change Management mit Wonderwerk

  • Ihre Ziele realistisch und konkret zu formulieren.
  • Ihren Zielzustand schneller und reibungsloser zu erreichen.
  • die für den Wandel wichtigen Personen (Stakeholder) zu identifizieren und sie als Unterstützung zu gewinnen.
  • alle Arten von Reaktionen zu antizipieren und angemessen darauf zu reagieren.
  • Ihre Kommunikation in Bezug auf Zielsetzung und Maßnahmen zu optimieren, um schneller Erfolge zu sehen.
  • Ihre Energie auf die richtigen Maßnahmen zu konzentrieren.
  • den Zielzustand zu stabilisieren.

Transformation durch Innovation

Warum Wonderwerk?

Weil wir über den Prozess hinausdenken. Die Arbeit unserer Consultants endet nicht, wenn die Veränderung umgesetzt ist. Erst, wenn der neue Zustand in Ihrer Organisation zur Norm geworden ist, haben auch wir unser Ziel erreicht.

Kontakt

Caroline Apfelbach

caroline.apfelbach@wonderwerk.com

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Unsere Change Management Trainings

Neues Arbeiten
Gemeinsam die Arbeit der Zukunft gestalten
New Leadership
Führung im neuen Zeitalter
Agile Methoden
Schnell und flexibel auf neue Situationen reagieren
Trendmanagement
Trends frühzeitig erkennen und entsprechend handeln
Innovationsmanagement
Vom Trend zur Idee und schließlich zum innovativen Produkt

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"Wonderwerk war über zwei Jahre ein starker Partner an unserer Seite während der Implementierung eines Reorganisationsprozesses."

Mag. Birgit Schröck

Unternehmenssteuerung und Controlling, Energie AG Oberösterreich Vertrieb GmbH

"Wonderwerk begeistert uns mit Empathie und Know-How und setzt zur richtigen Zeit wichtige Impulse."

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"Wir waren begeistert von der individuellen Beratung und der hohen Motivation."

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Innovation & Agile Coach, Explorative IT der Deutschen Bundesbank 

"Theorie + Praxisbeispiele + praktische Anwendung = der perfekte Ansatz, um OKR zu verstehen und sich dafür zu begeistern!"

Ines Šuh

Senior Innovation Consultant, Science Park Graz GmbH

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Personalreferentin, BGBW Stuttgart

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Alexander Habesohn, MSc

Personalreferent Leitung Organisationsentwicklung, Fonds Soziales Wien