Agile Transformation im Unternehmen: So läuft’s ab!

Agile Unternehmen sind in der Lage, die Herausforderungen unserer modernen Arbeitswelt flexibel zu meistern und proaktiv auf die Bedürfnisse ihrer Kundinnen und Kunden zu reagieren. Aber wie funktioniert die Reise von starren Strukturen hin zur agilen Arbeitsweise? Wir zeigen, wie die agile Transformation auf allen Ebenen einer Organisation gelingt, indem wir HR-Vorständin Claudia auf ihrer wundersamen Reise in Richtung Agilität begleiten.

Inhalt

Was ist agile Transformation?
Agile Transformation mit Wonderwerk

Was ist agile Transformation?

Agile Transformation bedeutet: Ein Unternehmen oder eine Organisation schafft die Voraussetzungen dafür, in einer sich laufend verändernden Arbeitswelt handlungs- und wettbewerbsfähig zu bleiben. Ähnlich wie im Future(s) Thinking geht es darum, Veränderungssignale rechtzeitig wahrnehmen, sie richtig einordnen und schnell umsetzen zu können. Die agile Transformation ist ein Change-Prozess, der alle Ebenen eines Unternehmens und die gesamte Organisation betrifft.

Was viele nicht wissen: Es passiert immer wieder, dass die agile Transformation in Unternehmen und Organisationen in den Kinderschuhen steckenbleibt.

Das liegt daran, dass Agilität sich nicht in agilen Methoden, Tools und Strategien erschöpft. Für einen nachhaltigen Transformationsprozess ist es notwendig, eine Kultur zu etablieren, in der agile Arbeit gelebt werden kann. Eine erfolgreiche agile Transformation erfordert neben einem Skillset und einem Toolset also vor allem ein agiles Mindset.

Claudias agile Transformation – Alles gut, ABER …?

Claudia ist 43 und Sci-Fi-Fan. Außerdem ist sie HR-Vorständin eines 4.000 Personen starken Unternehmens aus der verarbeitenden Industrie. Sie mag ihren Job, hat aber schon länger das Gefühl, dass etwas nicht passt. In letzter Zeit gehen ihnen immer mehr Aufträge durch die Lappen, während die Konkurrenz munter neue Produkte auf den Markt bringt. Im Support häufen sich genervte Anrufe und die letzte Umfrage zur Mitarbeiter:innenzufriedenheit war eher mittelprächtig.

Die Mitarbeiter:innen fühlen sich ausgebremst und eingeschränkt. Gute Ideen werden verworfen, weil die Adaption der Prozesse zu lange dauern würde. Sie haben nicht das Gefühl, sich mit ihrer Expertise einbringen zu können, und fühlen sich deshalb auch nicht verantwortlich, wenn das Unternehmen rote Zahlen schreibt.

Claudia weiß, dass sie handeln muss. Aber wie soll sie es schaffen, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren, und gleichzeitig die Kundschaft glücklich machen?

Agilität schafft Raum für Veränderung

Unternehmen und Organisationen aller Größen operieren aktuell unter enormem Druck. Ihnen stehen immer weniger Zeit und Ressourcen zur Verfügung, um mit immer mehr Wettbewerb und dem exponentiellen technischen Fortschritt mitzuhalten. Gleichzeitig baut sich Druck im Inneren auf: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordern eine bessere Work-Life-Balance, Remote Work und effizientes Zeitmanagement werden zur Selbstverständlichkeit.

In dem Versuch, die Prozesse an den neuen Status Quo anzupassen, leidet in vielen Fällen die Nähe zum Kunden: Veränderte Bedürfnisse und gestiegene Ansprüche werden häufig erst wahrgenommen, wenn sie sich schwarz auf weiß in den Geschäftszahlen niederschlagen.

Was der CEO von Darwin lernen kann

Viele Organisationen investieren in Consulting und stellen neue Mitarbeiter:innen ein, um Strukturen und Prozesse, die schon lange nicht mehr funktionieren, effizienter zu machen.

Das Darwin’sche Äquivalent zu diesem Lösungsansatz ist die Ur-Giraffe mit dem kurzen Hals, die eines Tages feststellt, dass der Boden nicht mehr genug Futter hergibt: Anstatt ihren Hals zu strecken, um an das saftige Grünzeug an den Bäumen zu gelangen, gibt die Ur-Giraffe sich richtig viel Mühe, um effizienter zu grasen.

Sie legt längere Strecken zurück, achtet darauf, jeden noch so dürren Grashalm zu erwischen, und spart ihre Kräfte, damit das wenige, was sie an Nahrung findet, länger vorhält. Mit anderen Worten: Sie stellt sich auf die veränderten Rahmenbedingungen ein. Aber sie passt sich nicht an. Wir wissen alle, wie die Geschichte für die Kurzhals-Giraffe ausgegangen ist.

Claudias agile Transformation – Ich will ja, ABER …

Claudia weiß, dass die Realität in ihrem Unternehmen gerade völlig an den Kundenwünschen vorbeiläuft. Anfragen können nicht schnell genug bearbeitet werden, Entscheidungen brauchen zu lange, und wichtige Prozesse hängen viel zu stark an einzelnen Mitarbeitern. Aber wie soll sie die Brücke bauen zwischen den hohen Anforderungen ihrer Zielgruppe und Bereichsleiter Jochen, dessen chronische Migräne jeden zweiten Dienstag die gesamte Prozesskette lahmlegt?

schneller und effizienter auf Veränderungen des Marktes reagieren.
mehr Vertrauen in die Arbeit und die Entscheidungen ihrer Mitarbeiter:innen haben.
Hierarchien abbauen und mehr Verantwortung an qualifizierte Mitarbeiter:innen abgeben.
ihren Mitarbeiter:innen bessere Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen.
zeitnahe merken, wenn die Kundenbedürfnisse sich verändern.
die Art und Weise verbessern, wie im Unternehmen kommuniziert wird.
neue Produkte schneller auf den Markt bringen.
Innovationen umsetzen, bevor der Wettbewerb es tut.
die Umsätze des Unternehmens ankurbeln.

Nach einer kurzen Google-Suche wird Claudia klar: Was dem Unternehmen fehlt, ist Agilität. Aber die Transformation zu einem agilen Unternehmen scheint ein sehr großes Vorhaben zu sein. Und sie weiß weder, wie sie die Sache angehen soll, noch, wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, allen voran Jochen, auf diese Veränderungen reagieren werden.

Agile Transformation braucht Change Management

In der Agilität nutzen wir jenes Prinzip, das den Menschen auf das Siegertreppchen der Evolution befördert hat: Anpassung an sich laufend verändernde Rahmenbedingungen.

Unternehmen und Organisationen werden also in einen Zustand kontinuierlicher Kursanpassung versetzt – und zwar OHNE, dass die Prozesse, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und/oder die Kundinnen und Kunden darunter leiden. Damit dieses Vorhaben gelingt, müssen zunächst die richtigen Rahmenbedingungen geschaffen werden: Das Unternehmen muss also durch die agile Transformation gehen.

Da die agile Transformation, genau wie die digitale Transformation, ein umfangreicher Change-Prozess ist, ist es wichtig, dass Unternehmen sich professionelle Unterstützung sichern.

Expertinnen und Experten für agile Transformation managen die Veränderung auf allen wichtigen Ebenen und berücksichtigen neben der Struktur- und der Prozessebene vor allem auch die Unternehmenskultur. Damit die agile Arbeitsweise zur neuen Norm wird, braucht es nämlich Commitment auf allen Ebenen: Benjamin, Auszubildender im ersten Jahr, muss ebenso an Bord sein wie der CEO.

Von „Top down“ zur agilen Führung

Im Change Management einer agilen Transformation braucht es einen besonderen Fokus auf die Führungskräfte. Nicht etwa, weil das Top Management den Consultant beauftragt hat, sondern weil es wichtig ist, dass die Veränderung des Mindsets dort beginnt, wo das Mindset die größten (positiven wie negativen) Auswirkungen hat.

Da Führung in vielen Unternehmen und Organisationen noch „Top-down“ erfolgt, also nicht auf Eigenverantwortung, sondern auf Weisungsbefugnis setzt, muss das Top Management häufig Altes „verlernen“, um Platz für das Neue zu schaffen. Erst, wenn Leadership auch ganz oben im Unternehmen neu gedacht werden kann, kann die agile Transformation wirklich beginnen.

Claudias agile Transformation: Zielsetzung und Zweifel

Claudia und ihr Team arbeiten jetzt schon seit einigen Wochen mit externen Berater:innen zusammen, die die agile Transformation in ihrem Unternehmen begleiten werden. Nachdem die Consultants eine sorgfältige Analyse des Ist-Zustands vorgenommen haben, geht es nun an die Vorbereitung der Transformation selbst. In dieser Phase entwickeln die Expertinnen und Experten zusammen mit Claudia und den Stakeholdern

eine Vision von der zukünftigen agilen Organisation des Unternehmens,
formulieren ihren idealen Ziel-Zustand und
definieren den Umfang (auch Scope genannt) der umzusetzenden Veränderungen.

Für Claudia und ihr Management-Team ist klar: Sie wollen diese Veränderung. Trotzdem ist es schwierig für Claudia, sich auf etwas einzulassen, das keine feste Struktur und keine fix definierte Strategie hat. Agilität, das sagen die Consultants ihr immer wieder, bedeutet, die Menschen im Unternehmen in die Lage zu versetzen, agil zu handeln. Aber was soll das eigentlich heißen?

Was will agile Transformation erreichen?

Organisationen und Unternehmen, die eine agile Transformation durchlaufen haben, zeichnen sich in der Regel durch flache Hierarchien, eine gute Kommunikations- und Feedback-Kultur, absolute Transparenz und ein hohes Maß an Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus. In agilen Unternehmen herrscht eine experimentelle Grundhaltung und Fehler werden nicht unter den Teppich gekehrt, sondern genutzt, um die Prozesse laufend zu optimieren.

Anstelle von einzelnen Abteilungen, die ihre Arbeitsaufträge vom Top Management erhalten, organisieren Unternehmen sich häufig in kleineren, eigenverantwortlichen Teams (auch „agile Teams“ genannt).

Auf diese Weise sind sie in der Lage, schneller auf veränderte Anforderungen zu reagieren und zeitnah Entscheidungen zu treffen. Das hohe Maß an Eigenverantwortlichkeit fördert die intrinsische Motivation: Die Mitarbeiter:innen machen keinen Dienst nach Vorschrift, sondern sie nutzen die Chance, sich gemeinsam mit ihrem Unternehmen weiterzuentwickeln.

Das ist übrigens auch der Grund dafür, warum Innovationsmanagement in agilen Strukturen am besten gedeiht und viele agile Organisationen großes Potenzial im Bereich Intrapreneurship aufweisen.

Die Verknüpfung von strategischen Langzeitzielen des Unternehmens und der persönlichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter:innen ist eines der konstituierenden Merkmale der agilen Transformation: Teams, die intrinsisch motiviert und der Organisation gegenüber loyal sind, nehmen Veränderung besser an.

Organisation von außen nach innen

Nach der agilen Transformation sind Unternehmen näher am Kunden als jemals zuvor. Die verkürzten Entscheidungswege und flexiblen Prozesse schaffen die Voraussetzungen dafür, dass das „Außen“ das „Innen“ bestimmt.

Anstatt strategische Ziele einmal im Jahr festzulegen und, häufig unabhängig von den echten Kundenwünschen, nach „unten“ durchzureichen, ergeben sich die kurz- und mittelfristigen Ziele aus der Interaktion mit Kundinnen und Kunden, Lieferanten und Stakeholdern. Die agile Transformation beeinflusst also auch die Strategieentwicklung und schafft die Basis für wichtige Methoden im Rahmen der Organisationsentwicklung (zum Beispiel Design Thinking oder Future Thinking).

Agile Leadership

In agilen Unternehmen und Organisationen ist kein Platz für Vorgesetzte, die mit Druck führen. Da Agilität zu großen Teilen von der intrinsischen Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lebt, braucht es Führungskräfte, die zum selbstständigen Denken und Handeln ermutigen.

Anstatt Veränderungen zu fürchten, reagieren agile Vorgesetzte auf Herausforderungen mit Kreativität und Innovationsgeist. Als Führungs- und Zielmanagement-Framework wählen viele Organisationen, die agil(er) werden wollen, OKR (Objectives and Key Results).

Roadmap für die agile Transformation

Die agile Transformation ist ein iterativer Prozess. Man wirft also nicht die gesamte Struktur über den Haufen und „stülpt“ die agile Struktur über, sondern die Veränderung erfolgt schrittweise und jeder Schritt durchläuft, je nach Modell, drei oder vier Phasen. Ein Modell, mit dem sich die einzelnen Phasen gut abbilden lassen, ist der sog. PDCA-Zyklus.

Das Modell geht auf den amerikanischen Physiker William Edwards Deming zurück und beschreibt die vier wesentlichen Schritte zur Optimierung im Qualitätsmanagements:

Dies sind die Phasen, die das Unternehmen oder die Organisation bei jedem einzelnen Schritt auf dem Weg zur Agilität durchläuft:

Plan:

Der jeweilige Transformationsschritt wird nach umfangreicher Analyse geplant und vorbereitet.

Do:

Die beschlossenen Maßnahmen werden umgesetzt.

Check:

Die umgesetzten Maßnahmen werden evaluiert und die Ergebnisse/erfolgten Veränderungen werden bewertet.

Action:

Die „neue Norm“ wird verankert und laufend optimiert.

Claudias agile Transformation: Auf verlorenem Posten?

Die Berater:innen, mit denen Claudia zusammenarbeitet, haben sie und ihr Team schon darauf vorbereitetet, dass die anstehenden Veränderungen bei der Belegschaft nicht nur Begeisterung auslösen werden. Sie haben von den „5 Phasen der Trauer“ gesprochen. Claudia fand das ein bisschen übertrieben, aber bei der Mitarbeiterversammlung ist sie dann bestürzt darüber, mit wie viel Ablehnung viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf die Ankündigung der Transformation reagieren. Vor allem Jochen sieht aus, als ob er eine Meuterei plant.

Um die negativen Emotionen aufzufangen, setzen Claudias Consultants ein vollumfassendes Support-System mit Supervisionen, Gruppen- und Einzelcoachings auf. Sie versichern Claudia immer wieder, dass Wut und Ablehnung normale Reaktionen sind.

Claudia sucht das Gespräch mit den Menschen in ihrem Unternehmen. Sie möchte verstehen, wo die Ängste herkommen. Gleichzeitig bleibt sie fest in ihrem Entschluss: Sie WILL die agile Transformation. Aber sie möchte ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch einen Ausblick geben: Was kommt als nächstes?

Was tritt an die Stelle der Strukturen, die das Unternehmen gewohnt war? Welche Tools und Skills werden die Berater ihrem Team an die Hand geben, damit die Transformation gelingt?

Agile Methoden und Tools

Agilität basiert auf bestimmten Werten und Prinzipien, die die Handlungsgrundsätze bilden. Um die recht abstrakten Werte und Prinzipien in konkretes agiles Arbeiten zu übersetzen, haben sich bestimmte Techniken, auch Tools genannt, entwickelt. Die agilen Methoden wiederum geben den Techniken oder Tools eine Gesamtstruktur, eine Art Framework, in dem agile Teams sich organisieren und ihre Projekte planen können.

Viele der agilen Methoden, die heute in verschiedenen Branchen eingesetzt werden, stammen ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Das ist kein Zufall, denn das „Agile Manifest“, auf dem die Prinzipien der Agilität beruhen, hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. Die agilen Projektmanagementmethoden SCRUM und KANBAN wurden in der Folge dann auch immer mehr außerhalb von IT-Projekten zur Anwendung gebracht.

Auch abseits des Projektmanagements werden zunehmend agile Methoden genutzt, beispielsweise Design Thinking im Bereich der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, oder OKRs im Bereich des Zielmanagements. Darüber hinaus kann Agilität in der Strategiearbeit (agile Strategieentwicklung) und im Change Management (Agiles Change Management) wirksam werden.

Grundsätzlich können agile Methoden an konkrete Projektbedürfnisse angepasst werden. Dafür ist es allerdings wichtig, dass das Team die jeweilige Methode sehr gut kennt und abschätzen kann, ob der Output die Anpassung rechtfertigt.

Claudias agile Transformation: Die Toolbox

Claudias Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter befinden sich mittlerweile in Phase 4 ihres Trauerprozesses: Ausprobieren und Entdecken. Sogar Jochen streckt vorsichtig die Fühler aus und will mehr über seine Rolle in der neuen Struktur erfahren. Die agilen Tools und Techniken, die die Berater:innen vorgestellt haben, kommen bei den meisten gut an.

Viele erkennen jetzt, dass die neuen Techniken nicht nur mehr Flexibilität, sondern auch viel mehr Eigenverantwortung in ihr Projektmanagement bringen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nur noch Dienst nach Vorschrift machten, sind plötzlich wieder motiviert. Andere überraschen mit innovativen Ideen, weil sie sich endlich gehört fühlen. Zu den Tools/Techniken, mit denen Claudias Belegschaft schon jetzt gerne arbeitet, zählen u.a.:

Daily Standups helfen allen, ihre individuellen Ziele mit dem Status Quo abzugleichen.
Task Boards visualisieren in der Verbindung mit SCRUM wunderbar den Projektfortschritt und sorgen dafür, dass nichts übersehen wird.
Timeboxing sorgt dafür, dass das „Momentum“ nicht verloren geht und das Projekt irgendwann zum Stillstand kommt.
Use Cases helfen ihnen dabei, die „Kundenbrille“ aufzusetzen und sicherzustellen, dass das Projekt sich nicht am Kundenbedürfnis vorbeientwickelt.

Trainings & Coaches für agile Transformation

Damit ein Unternehmen oder eine Organisation agil wird, braucht es vor allem eines: Zeit. Ein agiles Mindset entwickelt sich nicht von heute auf morgen. Deshalb ist es wichtig, dass die Transformation nicht nur von externen Beraterinnen und Beratern vorangetrieben wird, sondern dass es Stakeholder im Unternehmen/in der Organisation selbst gibt. In der Regel sind dies Projektmanager und Process Owner, die dafür sorgen, dass der Transformationsprozess nicht zum Erliegen kommt. Sie halten die Transformationsenergie am Leben.

Die Stakeholder der agilen Transformation im Unternehmen/in der Organisation sollten für diese Aufgabe ausgebildet und trainiert werden. Ausbildungen zum Agile Coach oder zum OKR Master versetzen ausgewählte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lage,

den Kolleginnen und Kollegen die agilen Prinzipien und Methoden näherzubringen.
Gegebenheiten zu erkennen, die agiles Arbeiten hemmen, und diese aufzulösen.
das Management bei der Umsetzung der agilen Transformation zu unterstützen.
den Aufbau agiler Teams methodisch und beratend zu begleiten.
Konflikte zu managen und unterschiedliche Perspektiven mediativ zusammenzubringen.
andere Stakeholder (z.B. einzelne Mitarbeiter:innen mit großem Einfluss) zu identifizieren und für die agile Sache zu gewinnen.

Claudias agile Transformation: Die neue Norm

Es sind zwei Jahre vergangen, seitdem Claudia und ihr Team in Richtung Agilität aufgebrochen sind. Der Transformationsprozess ist noch nicht zu 100 Prozent abgeschlossen, aber die umgesetzten Maßnahmen sind schon fix im Arbeitsalltag verankert und die Beraterinnen und Berater, die den Prozess begleitet haben, können sich immer mehr zurückziehen.

Der größte wirtschaftliche Erfolg ist eine drastisch verkürzte Time-to-Market: Claudias Unternehmen arbeitet endlich wieder effizient und nahe am Kunden. Neben den steigenden Umsätzen freut die Chefin sich vor allem über das Klima, das neuerdings im Unternehmen herrscht. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen den Unternehmenserfolg persönlich und sind motiviert, ihre Ziele zu erreichen: Arbeiten macht jetzt deutlich mehr Spaß!

Große Wettbewerber und Innovationssprünge machen Claudia jetzt nicht mehr nervös: Sie weiß, dass das Unternehmen sich anpassen wird. Und der frisch gebackene Agile Coach Jochen wird dafür sorgen, dass die Transformationsenergie nicht erlahmt.

Agile Transformation mit Wonderwerk

Wonderwerk Consulting gehört in Österreich zu den Pionieren des holistischen Agilitätsansatzes. Wir begleiten seit Jahren erfolgreich agile Transformationen in Unternehmen und Organisationen aller Größen und liefern den notwendigen Blick von außen. Als Spezialisten für den Prozess hinter dem Wandel wissen wir nicht nur theoretisch, wie der Change-Prozess in Richtung Agilität funktioniert, sondern wir kennen sämtliche praktische Hürden, die einer nachhaltigen Veränderung im Wege stehen können.

Wir wollen Agilität nicht als Parallelstruktur in Ihrem Unternehmen/Ihrer Organisation etablieren, sondern Sie zu einer langfristigen Transformation Richtung Agilität anleiten und auf Ihrem Weg begleiten. Im Agile Consulting helfen wir Ihnen dabei,

schnellere Entwicklungszyklen zu realisieren.
Ihre Prozesse und Abläufe am Kundennutzen auszurichten.
Trends zu erkennen und wirtschaftlich zu nutzen.
Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ihr volles Potenzial aufzuzeigen.
neue Ideen nicht als Bedrohung, sondern als Chance zu sehen.
Ihre Prozesse unabhängig von einzelnen Mitareiter:innen neu aufzusetzen.

Wichtige Unternehmensbereiche neu denken

Agilität betrifft alle essentiellen Bereiche Ihres Unternehmens/Ihrer Organisation. Deshalb gehört es nicht nur zu unseren Aufgaben, Sie und Ihre Mitarbeiter:innen in agilen Methoden wir SCRUM, Design Thinking und Kanban zu schulen, sondern wir helfen Ihnen auch dabei, diese Methoden in verschiedenen Kontexten einzusetzen (zum Beispiel in Ihrer Strategiearbeit, im Trend– und im Innovationsmanagement).

Agile Success Story Merkur Versicherung

Eine unserer Erfolgsgeschichten ist die agile Transformation bei Österreichs ältester Versicherung, der Merkur AG. Wir unterstützen die Merkur Versicherung AG dabei, eine Unternehmens- und Führungskultur zu schaffen, die durch Agilität, Umsetzungsstärke und Eigenverantwortung geprägt ist. Die volle Success Story finden Sie hier.

Warum Wonderwerk?

Weil wir über den initialen Wandel hinausdenken. Die Arbeit unserer Consultants endet nicht, wenn einzelne Transformationsschritte umgesetzt sind. Erst, wenn das agile Mindset in Ihrer Organisation zur neuen Norm geworden ist, haben auch wir unser Ziel erreicht.