OKR – Was ist das, wie funktioniert es?

Was ist eigentlich OKR? Kurz gefasst ist OKR (Objectives and Key Results) ein Führungs- und Ziel­management­frame­work, das speziell auf die sich permanent verändernden Rahmen­bedingungen unserer modernen Arbeits­welt zu­ge­schnitten ist.

OKR versetzt Unternehmen in die Lage, lang­fristige stra­te­gische Ziele zu verfolgen, ohne die not­wendige Flexibilität in der Umsetzung zu verlieren. Dies gelingt, indem Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter aktiv in die Ziel­setzung mit ein­bezogen werden. Dem starren Top-down-Manage­ment-Ansatz der 2000er-Jahre setzt OKR also eine Bottom-up-Perspektive entgegen, die dafür sorgt, dass alle an einem Strang ziehen.

Inhalt

Wie funktioniert OKR als Framework?

Objectives and Key Results (OKR) schlägt die dringend not­wendige Brücke zwischen der Unter­nehmens­strategie und den Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeitern, die diese Strategie umsetzen (sollen). Warum das not­wendig ist, zeigt das beliebte Sprich­wort von der linken Hand, die nicht weiß, was die rechte tut: In vielen Orga­nisa­tionen sehen wir noch immer Unternehmens­ziele, die im Elfen­bein­turm des Top Manage­ments geboren werden, und dort in Schön­heit sterben, weil sie keine Ver­­ankerung in den operativen Doings der Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter haben.

OKRs hingegen sind eine ganz­heitliche Methode zum Managen von Zielen und Leistung auf ALLEN hier­archischen Ebenen eines Unter­­nehmens. Die Methode setzt auf Transparenz, konsequente Kommunikation und Eigen­ver­antwortung.

Indem kurz-, mittel- und lang­fristige Ergebnisse auf allen Ebenen in relativ kurzen Zeit­­ab­ständen be­sprochen und re­flektiert werden, findet eine kon­tinuierliche „Kurs­anpassung“ statt.

Objectives and Key Results helfen Unternehmen dabei,

  • einen klaren strategischen Fokus zu setzen.
  • die wichtigsten Aufgaben und Ziele für das Unter­nehmen zu identi­fizieren.
  • gute Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter durch ein moti­vierendes Arbeits­umfeld und intrinsische Motivation langfristig ans Unter­nehmen zu binden.
  • Schwächen und Ver­­besserungs­­potenzial in Pro­zessen auf­zu­decken.
  • Ressourcen maximal ge­winn­bringend ein­zusetzen.
  • Erfolge objektiv messbar zu machen.
  • die Unternehmens­strategie auf Wachs­tum aus­zu­richten.
  • trotz sich ständig ver­ändernder Rahmen­bedingungen hand­lungs­fähig zu bleiben.

Was sind Objectives und Key Results?

Die beiden konstitutionellen Werte, die der OKR-Methode ihren Namen geben, sind die Objectives und die Key Results. Die Ob­jectives sind die Ziele, die aller­dings nicht top-down vom Manage­ment vor­ge­geben, sondern auf jeder or­ga­­ni­satorischen Ebene des Unter­nehmens definiert werden. So gibt es bei­spiels­weise Ob­jectives, die auf Ab­teilungs­ebene definiert werden, Ob­jectives, die auf Team­ebene for­muliert werden, und Ziele, die jeder ein­zelne Mit­arbeiter für sich de­fi­niert. Ob­jectives haben einen quali­tativen Wert: Was will ich er­reichen? Wo will ich hin?

Je­dem Ob­­jective sind zwei bis fünf Key Results (Schlüssel­ergebnisse) zu­ge­ordnet. Key Results be­­schrei­ben, wie das Ziel konkret er­reicht werden soll, und wie diese Ziel­er­reichung an­hand von Zahlen zu messen ist.

Wie formuliere ich OKRs?

Die größte Heraus­for­derung der OKR-Methode (und des modernen Manage­ments generell) ist das Identi­fizieren der richtigen Ziele. Um zu ver­hindern, dass das Manage­ment Ziele setzt, die Stol­per­steine im Opera­tiven haben, oder die opera­tive Ebene Ziele formuliert, die nicht mit der Unter­­nehmens­vision im Ein­klang stehen, räumt OKR beiden Ebenen ihr Recht ein:

Das Manage­ment gibt rund 40% der Ziele vor. Aus­gehend von diesen 40%, die die lang­fristige stra­te­gische Aus­richtung und die Unter­nehmens­philo­sophie spiegeln (die sog. long term goals), legen die Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter die rest­lichen 60% der Unter­nehmens­ziele fest.

Bei die­sen Zielen handelt es sich aller­dings noch nicht um die Ob­jectives oder die Key Results, sondern um die so­ge­nannten Mid-Term Goals (auch MOALS genannt). Mid-term Goals sind mittel­fristige Ziele, die typischer­weise für einen Zeit­raum von einem Jahr fest­gelegt werden.

Mid-Term Goals sind be­wusst ambi­tioniert formuliert und geben eine stra­tegische Marsch­richtung vor. Davon aus­gehend setzen sich die einzelnen or­ga­ni­satorischen Ebenen des Unter­nehmens eigen­ver­antwortlich eigene Ob­jectives. Die Ob­jectives sind also Etappen­ziele auf dem Weg zu den Mid-term Goals.

Wie formuliere ich Objectives?

Objectives dürfen, genau wie die mittel­fristigen Ziele, am­bi­tioniert sein, aber sie sollten trotz­dem inner­halb eines OKR-Zyklus zu er­reichen sein. Zu diesem Zweck dürfen Ob­jectives auch ge­kürzt bzw. auf mehrere Phasen auf­ge­teilt werden.

Neben ambitionierten, aber er­reich­baren, Zielen gibt es außer­dem die sog. Stretch Goals. Stretch Goals sind Ziele, die ein hohes Maß an Innovation und/oder Commitment er­for­dern. Sie sind nicht per se un­er­reich­bar, aber ein Er­folg ist nicht sehr wahr­scheinlich.

Der Ein­satz von Stretch Goals sollte im Vor­feld gut ab­ge­wogen und idealer­weise mit Ex­pert­innen und Ex­perten ge­plant werden. ­Je nach Unter­nehmens­situation und -kultur kann diese Art von Ob­jectives nämlich sowohl motivierend als auch hemmend wirken.

Key Results machen Ziele messbar

Key Results sind konkret (specific) und an einen bestimmten zeitlichen Rahmen gebunden (time bound). Außerdem sind sie (und das ist wichtig!) messbar (measurable). 

Während Mid-term Goals und Ob­jectives ab­strakt formuliert sein dürfen, MÜSSEN Key Results messbar sein. Ihr Job ist es nämlich, die Etappen­ziele (Ob­jectives) mit konkreten Kennzahlen zu ver­knüpfen. An­hand dieser Kenn­zahlen lässt sich über­prüfen, ob das Ziel er­reicht wurde, bzw. wie hoch der Grad der Ziel­er­reichung ge­wesen ist.

Auf diese Weise sorgen OKRs dafür, dass so­wohl Erfolge als auch Miss­erfolge trans­parent werden: Konkret formulierte Key Results ver­teilen die Er­füllung der Ob­jectives auf mehrere Schultern, knüpfen sie zu­gleich aber auch an konkrete Auf­gaben von Teams und ein­zelnen Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeitern.

Was macht OKR anders?

Im Gegensatz zu traditionellen Ziel-Managementmethoden, bei denen die stra­te­gischen Ziele ein­mal im Jahr fest­gelegt und nach dem Wasser­fall­prinzip „nach unten“ weiter­ge­geben werden, unter­teilt OKR Ziel­setzung und Ziel­er­reichung in kleinere, flexiblere Ein­heiten. Dies be­trifft nicht nur die Ver­teilung von stra­te­gischen Zielen auf alle or­ga­ni­satorischen Ebenen (siehe oben), sondern auch eine Foku­ssierung auf das Wesent­liche.

Unter­nehmen ver­suchen nicht länger, alles irgend­wie um­zu­setzen. Statt­dessen kon­zen­trieren sie sich darauf, wenige konkrete Ziele auf exakt de­fi­niertem Wege zu er­reichen.

Aus diesem Grund ist die An­zahl der Ob­jectives, die pro Or­ga­ni­sations­ebene definiert werden dürfen, be­grenzt. Unter­nehmen, die maxi­mal fünf Ob­jectives mit je­weils zwei bis fünf Key Results pro Ebene for­mu­lieren, er­reichen ihre Ziele in der Regel schneller als Or­ga­ni­sationen, denen es nicht ge­lingt, einen Fokus zu setzen.

Sie möchten mehr über Strategiearbeit erfahren? In unserem Beitrag Strategieentwicklung stellen wir verschiedene Modelle und Methoden vor.

Kürzere Zyklen sorgen für Flexibilität

Die Fokussierung auf das We­sent­liche hat auch Aus­wirk­ungen auf den zeit­lichen Rahmen: An­statt sich am Jahres­ende zu fragen, warum die Unter­nehmens­ziele nicht er­reicht wurden, wissen OKR-Unter­nehmen schon früher, wenn etwas schief­läuft, und können flexibel gegen­steuern.

Der Schlüs­sel zum Erfolg sind kurze Um­setzungs- und Review-Zyklen. Auf diese Weise lassen sich Schritt für Schritt auch sehr ambitionierte Ziele erreichen. Wie Objectives and Key Results als Methode heutzutage umgesetzt wird ist übrigens maßgeblich davon beeinflusst, wie Google OKR einsetzt.

Wie funktioniert der OKR-Zyklus?

Während OKR klassischerweise Zyklen zwischen zwei und vier Monaten vorsieht, hat sich nach dem Vor­bild von Google in vielen Unter­nehmen der drei­monatige OKR-Zyklus eta­bliert. Das be­deutet, dass die OKRs im Unter­nehmen alle drei Monate neu formuliert und mit ent­sprechenden Key Results ver­knüpft werden. In den meisten Unter­nehmen be­steht die­ser Zyklus aus vier Phasen:

1. OKR Planning
2. OKR-Weekly
3. OKR Review
4. OKR Retrospektive

1.
Phase:
OKR Planning

Beim OKR Planning findet auf allen Ebenen der Or­ga­ni­sation die Planung der Ob­jectives für die nächsten drei Monate statt. Fix­punkt dieses Dis­kurses sind die ein­gangs for­mu­lierten Mid-term Goals. Jedes einzelne Team be­spricht, wie sie im Rahmen ihres spe­zi­fischen Auf­gaben­bereichs zum Er­folg der Unter­nehmens­ziele bei­tragen können (= For­mu­lierung der Ob­jectives), und welche kon­kreten Maß­nahmen (= For­mu­lierung der Key Results) dafür er­for­der­lich sind. An­ge­lehnt an die Ob­jectives auf Team­ebene können die ein­zelnen Mit­arbeiter:innen in dieser Phase auch Ziele für ihre eigene Weiter­ent­wicklung for­mulieren.

2.
Phase:
OKR-Weekly

Das OKR-Weekly ist eigentlich keine Phase, sondern eine Praxis der in­ternen Ab­stimmung. Um sicher­zu­stellen, dass alle Team­mit­glieder auf der Ziel­geraden sind, findet ein­mal wöchentlich ein kurzes Meeting statt. Auf diese Weise können Fragen schnell geklärt, Probleme kom­muni­ziert und Fort­schritte über­prüft werden. Das OKR-Weekly sollte nicht länger als 15 Minuten dauern.

3.
Phase:
OKR Review

Nach Ablauf der drei Monate findet ein Review statt. Hier steht der Ziel­er­reichungs­grad im Vor­der­grund: Wie viele der Key Results konnten wir (wie gut) er­reichen? Da Key Results immer konkrete Ziel­vor­gaben ent­halten, ist der Erfolg der einzelnen Mit­arbeiter:innen und des Teams an diesen Zahlen ablesbar. Da Ob­jectives immer ambitioniert formuliert sind, gilt eine Ziel­er­reichung von 70% in den meisten Unter­nehmen als be­friedigend.

4.
Phase:
OKR Retrospektive

Die vierte und letzte Phase des OKR-Zyklus dient der Analyse und der Opti­mierung des OKR-Pro­zesses. Hier be­spricht das Team offen und trans­parent, was gut ge­laufen ist, und wo Ver­besserungs­potenzial hin­sichtlich der Arbeit mit OKR be­steht. Dies kann so­wohl Arbeits­ab­läufe als auch die Kommunikation und/oder die Zu­sammen­arbeit inner­halb des Teams be­treffen. Das Ziel ist die kon­ti­nu­ierliche Ver­besserung und die Über­nahme von wichtigen Learnings in den nächsten Zyklus.

Da­mit so­wohl der Review als auch die Retro­spektive optimal funk­tionieren und jede:r Mit­arbeiter:in die eigene Arbeit im Hin­blick auf die Unter­nehmens­ziele re­flek­tieren kann, sind OKRs grund­sätzlich trans­parent. Im Ideal­fall können alle Mit­arbeiter:innen jeder­zeit auf alle OKRs der Or­ga­ni­sation zu­greifen.

OKR als Führungsmethode

Googles Wunderwaffe

OKR im Unternehmen einführen

  • fehlender Fokus: Unternehmen, die Ob­jectives and Key Results er­folg­reich ein­führen wollen, müssen pri­o­ri­sieren können.
  • Wider­stand aus dem Oper­ativen: Die Ein­führung von OKRs setzt das Ver­trauen der Mit­arbeiter:innen voraus. Unter­nehmen, die in der Ver­gangen­heit wenig trans­parent ge­ar­beitet haben, stoßen hier in der Regel auf Wider­stand.
  • falsche Er­wartungs­haltung: Die OKR-Ein­führung braucht Zeit, weil es nicht nur darum geht, Wissen zu ver­mitteln (z.B. Wie funk­tioniert das OKR Weekly?), sondern vor allem darum, die Pro­zesse zu trainieren.
  • un­fle­xible Führung: Das Change Manage­ment eines Unter­nehmens ist immer nur so gut wie das Change Manage­ment der Führungs­riege.

Die Erfahrung der letzten Jahre hat gezeigt, dass die Einführung der OKR-Methode in Unternehmen und Organisationen am besten gelingt, wenn sie extern angeleitet und intern durch dezidierte (und zertifizierte) OKR Coaches forciert und umgesetzt wird.

OKR erfolgreich einführen mit Wonderwerk

Was ist Ihre Unternehmensvision?

  • Welche strategische Aus­richt­ung ver­folgen Sie?
  • Wie pri­o­ri­sieren Sie Auf­gaben und wie steuern Sie diese im Unter­nehmen aus?
  • Gibt es bereits Tools bzw. agile Methoden wie SCRUM oder KANBAN, mit denen Sie ar­bei­ten?
  • Welche Ver­änderung er­warten Sie sich von OKRs? (z. B. ein bes­ser­es Alignment zwi­schen Mit­arbeiter:innen und Manage­ment, stär­kere Fokus­sierung, mehr Ressourcen­effizienz etc.)

Was macht ein OKR Master-Coach?

Warum Wonderwerk?

Weil wir nicht nur OKR-Consulting, son­dern auch eine Community bieten! Im ver­gang­enen Jahr­zehnt haben wir Unter­nehmen aller Größen, vom Start­up über KMUs bis hin zu Groß­kon­zernen, bei der OKR-Ein­führung unter­stützt, und eine Community auf­ge­baut, die den Aus­tausch zum Thema fördert und lauf­end neue Im­pulse ge­ner­iert.

Ein­mal im Jahr trifft sich das Who is Who der Branche in einem hy­briden Setting und dis­kutiert im Rahmen unseres OKR-Forums mit Ex­pert:innen und An­wender:innen über konkrete OKR-Praxis­fälle (hier geht’s zum Forum). Wir würden uns sehr darüber freuen, Sie als neues Mit­glied unserer Community be­grüßen zu dürfen!

Kontakt

Thomas Klein

thomas.klein@wonderwerk.com

Kontaktieren Sie uns jetzt für einen unverbindlichen Beratungstermin!

Unsere OKR Trainings

OKR Master-Coach
Zertifizierung
OKR – Objective & Key Results
Inhouse-Training
OKR Master-Coach
Zertifizierung

OKR-Forum 2022
07. Juni 2022
OKR – Objective & Key Results
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Testimonials

"Wir waren begeistert von der individuellen Beratung und der hohen Motivation."

Beate Sommer

Innovation & Agile Coach, Explorative IT der Deutschen Bundesbank 

"Theorie + Praxisbeispiele + praktische Anwendung = der perfekte Ansatz, um OKR zu verstehen und sich dafür zu begeistern!"

Ines Šuh

Senior Innovation Consultant, Science Park Graz GmbH

"Wonderwerk lebt das agile Mindset und gibt diesen Spirit mit viel Begeisterung praxisnah weiter."

Ann-Katrin Müller

Personalreferentin, BGBW Stuttgart

"Leidenschaftliche Berater:innen, die stets den Fokus auf unseren Bedarf setzen."

Alexander Habesohn, MSc

Personalreferent Leitung Organisationsentwicklung, Fonds Soziales Wien