OKR – Objectives
und Key Results

Was ist eigentlich OKR? Kurz gefasst ist OKR (Objectives and Key Results) ein Führungs- und Ziel­management­frame­work, das speziell auf die sich permanent verändernden Rahmen­bedingungen unserer modernen Arbeits­welt zu­ge­schnitten ist.

OKR versetzt Unternehmen in die Lage, lang­fristige stra­te­gische Ziele zu verfolgen, ohne die not­wendige Flexibilität in der Umsetzung zu verlieren. Dies gelingt, indem Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter aktiv in die Ziel­setzung mit ein­bezogen werden. Dem starren Top-down-Manage­ment-Ansatz der 2000er-Jahre setzt OKR also eine Bottom-up-Perspektive entgegen, die dafür sorgt, dass alle an einem Strang ziehen.

Inhalt

Wie funktioniert OKR als Framework?

Objectives and Key Results (OKR) schlägt die dringend not­wendige Brücke zwischen der Unter­nehmens­strategie und den Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeitern, die diese Strategie umsetzen (sollen). Warum das not­wendig ist, zeigt das beliebte Sprich­wort von der linken Hand, die nicht weiß, was die rechte tut: In vielen Orga­nisa­tionen sehen wir noch immer Unternehmens­ziele, die im Elfen­bein­turm des Top Manage­ments geboren werden, und dort in Schön­heit sterben, weil sie keine Ver­­ankerung in den operativen Doings der Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter haben.

OKRs hingegen sind eine ganz­heitliche Methode zum Managen von Zielen und Leistung auf ALLEN hier­archischen Ebenen eines Unter­­nehmens. Die Methode setzt auf Transparenz, konsequente Kommunikation und Eigen­ver­antwortung.

Indem kurz-, mittel- und lang­fristige Ergebnisse auf allen Ebenen in relativ kurzen Zeit­­ab­ständen be­sprochen und re­flektiert werden, findet eine kon­tinuierliche „Kurs­anpassung“ statt.

Objectives and Key Results helfen Unternehmen dabei,

  • einen klaren strategischen Fokus zu setzen.
  • die wichtigsten Aufgaben und Ziele für das Unter­nehmen zu identi­fizieren.
  • gute Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter durch ein moti­vierendes Arbeits­umfeld langfristig ans Unter­nehmen zu binden.
  • Schwächen und Ver­­besserungs­­potenzial in Pro­zessen auf­zu­decken.
  • Ressourcen maximal ge­winn­bringend ein­zusetzen.
  • Erfolge objektiv messbar zu machen.
  • die Unternehmens­strategie auf Wachs­tum aus­zu­richten.
  • trotz sich ständig ver­ändernder Rahmen­bedingungen hand­lungs­fähig zu bleiben.

Was sind Objectives und Key Results?

Die beiden konstitutionellen Werte, die der OKR-Methode ihren Namen geben, sind die Objectives und die Key Results. Die Ob­jectives sind die Ziele, die aller­dings nicht top-down vom Manage­ment vor­ge­geben, sondern auf jeder or­ga­­ni­satorischen Ebene des Unter­nehmens definiert werden. So gibt es bei­spiels­weise Ob­jectives, die auf Ab­teilungs­ebene definiert werden, Ob­jectives, die auf Team­ebene for­muliert werden, und Ziele, die jeder ein­zelne Mit­arbeiter für sich de­fi­niert. Ob­jectives haben einen quali­tativen Wert: Was will ich er­reichen? Wo will ich hin?

Je­dem Ob­­jective sind zwei bis fünf Key Results (Schlüssel­ergebnisse) zu­ge­ordnet. Key Results be­­schrei­ben, wie das Ziel konkret er­reicht werden soll, und wie diese Ziel­er­reichung an­hand von Zahlen zu messen ist.

Wie formuliere ich OKRs?

Die größte Heraus­for­derung der OKR-Methode (und des modernen Manage­ments generell) ist das Identi­fizieren der richtigen Ziele. Um zu ver­hindern, dass das Manage­ment Ziele setzt, die Stol­per­steine im Opera­tiven haben, oder die opera­tive Ebene Ziele formuliert, die nicht mit der Unter­­nehmens­vision im Ein­klang stehen, räumt OKR beiden Ebenen ihr Recht ein:

Das Manage­ment gibt rund 40% der Ziele vor. Aus­gehend von diesen 40%, die die lang­fristige stra­te­gische Aus­richtung und die Unter­nehmens­philo­sophie spiegeln, legen die Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter die rest­lichen 60% der Unter­nehmens­ziele fest.

Bei die­sen Zielen handelt es sich aller­dings noch nicht um die Ob­jectives oder die Key Results, sondern um die so­ge­nannten Mid-Term Goals (auch MOALS genannt). Mid-term Goals sind mittel­fristige Ziele, die typischer­weise für einen Zeit­raum von einem Jahr fest­gelegt werden.

Mid-Term Goals sind be­wusst ambi­tioniert formuliert und geben eine stra­tegische Marsch­richtung vor. Davon aus­gehend setzen sich die einzelnen or­ga­ni­satorischen Ebenen des Unter­nehmens eigen­ver­antwortlich eigene Ob­jectives. Die Ob­jectives sind also Etappen­ziele auf dem Weg zu den Mid-term Goals.

Wie formuliere ich Objectives?

Objectives dürfen, genau wie die mittel­fristigen Ziele, am­bi­tioniert sein, aber sie sollten trotz­dem inner­halb eines OKR-Zyklus zu er­reichen sein. Zu diesem Zweck dürfen Ob­jectives auch ge­kürzt bzw. auf mehrere Phasen auf­ge­teilt werden.

Neben ambitionierten, aber er­reich­baren, Zielen gibt es außer­dem die sog. Stretch Goals. Stretch Goals sind Ziele, die ein hohes Maß an Innovation und/oder Commitment er­for­dern. Sie sind nicht per se un­er­reich­bar, aber ein Er­folg ist nicht sehr wahr­scheinlich.

Der Ein­satz von Stretch Goals sollte im Vor­feld gut ab­ge­wogen und idealer­weise mit Ex­pert­innen und Ex­perten ge­plant werden. ­Je nach Unter­nehmens­situation und -kultur kann diese Art von Ob­jectives nämlich sowohl motivierend als auch hemmend wirken.

Key Results machen Ziele messbar

Während Mid-term Goals und Ob­jectives ab­strakt formuliert sein dürfen, müssen Key Results messbar sein. Ihr Job ist es nämlich, die Etappen­ziele (Ob­jectives) mit konkreten Kennzahlen zu ver­knüpfen. An­hand dieser Kenn­zahlen lässt sich über­prüfen, ob das Ziel er­reicht wurde, bzw. wie hoch der Grad der Ziel­er­reichung ge­wesen ist.

Auf diese Weise sorgen OKRs dafür, dass so­wohl Erfolge als auch Miss­erfolge trans­parent werden: Konkret formulierte Key Results ver­teilen die Er­füllung der Ob­jectives auf mehrere Schultern, knüpfen sie zu­gleich aber auch an konkrete Auf­gaben von Teams und ein­zelnen Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeitern.

Was macht OKR anders?

Im Gegensatz zu traditionellen Ziel-Managementmethoden, bei denen die stra­te­gischen Ziele ein­mal im Jahr fest­gelegt und nach dem Wasser­fall­prinzip „nach unten“ weiter­ge­geben werden, unter­teilt OKR Ziel­setzung und Ziel­er­reichung in kleinere, flexiblere Ein­heiten. Dies be­trifft nicht nur die Ver­teilung von stra­te­gischen Zielen auf alle or­ga­ni­satorischen Ebenen (siehe oben), sondern auch eine Foku­ssierung auf das Wesent­liche.

Unter­nehmen ver­suchen nicht länger, alles irgend­wie um­zu­setzen. Statt­dessen kon­zen­trieren sie sich darauf, wenige konkrete Ziele auf exakt de­fi­niertem Wege zu er­reichen.

Aus diesem Grund ist die An­zahl der Ob­jectives, die pro Or­ga­ni­sations­ebene definiert werden dürfen, be­grenzt. Unter­nehmen, die maxi­mal fünf Ob­jectives mit je­weils zwei bis fünf Key Results pro Ebene for­mu­lieren, er­reichen ihre Ziele in der Regel schneller als Or­ga­ni­sationen, denen es nicht ge­lingt, einen Fokus zu setzen.

Kürzere Zyklen sorgen für Flexibilität

Die Fokussierung auf das We­sent­liche hat auch Aus­wirk­ungen auf den zeit­lichen Rahmen: An­statt sich am Jahres­ende zu fragen, warum die Unter­nehmens­ziele nicht er­reicht wurden, wissen OKR-Unter­nehmen schon früher, wenn etwas schief­läuft, und können flexibel gegen­steuern. Der Schlüs­sel zum Erfolg sind kurze Um­setzungs- und Review-Zyklen.

Wie funktioniert der OKR-Zyklus?

Während OKR klassischerweise Zyklen zwischen zwei und vier Monaten vorsieht, hat sich nach dem Vor­bild von Google in vielen Unter­nehmen der drei­monatige OKR-Zyklus eta­bliert. Das be­deutet, dass die OKRs im Unter­nehmen alle drei Monate neu formuliert und mit ent­sprechenden Key Results ver­knüpft werden. In den meisten Unter­nehmen be­steht die­ser Zyklus aus vier Phasen:

1. OKR Planning
2. OKR-Weekly
3. OKR Review
4. OKR Retrospektive

1.
Phase:
OKR Planning

Beim OKR Planning findet auf allen Ebenen der Or­ga­ni­sation die Planung der Ob­jectives für die nächsten drei Monate statt. Fix­punkt dieses Dis­kurses sind die ein­gangs for­mu­lierten Mid-term Goals. Die Teams be­sprechen, wie sie im Rahmen ihres spe­zi­fischen Auf­gaben­bereichs zum Er­folg der Unter­nehmens­ziele bei­tragen können (= For­mu­lierung der Ob­jectives), und welche kon­kreten Maß­nahmen (= For­mu­lierung der Key Results) dafür er­for­der­lich sind. An­ge­lehnt an die Ob­jectives auf Team­ebene können die ein­zelnen Mit­arbeiter:innen in dieser Phase auch Ziele für ihre eigene Weiter­ent­wicklung for­mulieren.

2.
Phase:
OKR-Weekly

Das OKR-Weekly ist eigentlich keine Phase, sondern eine Praxis der in­ternen Ab­stimmung. Um sicher­zu­stellen, dass alle Team­mit­glieder auf der Ziel­geraden sind, findet ein­mal wöchentlich ein kurzes Meeting statt. Auf diese Weise können Fragen schnell geklärt, Probleme kom­muni­ziert und Fort­schritte über­prüft werden. Das OKR-Weekly sollte nicht länger als 15 Minuten dauern.

3.
Phase:
OKR Review

Nach Ablauf der drei Monate findet ein Review statt. Hier steht der Ziel­er­reichungs­grad im Vor­der­grund: Wie viele der Key Results konnten wir (wie gut) er­reichen? Da Key Results immer konkrete Ziel­vor­gaben ent­halten, ist der Erfolg der einzelnen Mit­arbeiter:innen und des Teams an diesen Zahlen ablesbar. Da Ob­jectives immer ambitioniert formuliert sind, gilt eine Ziel­er­reichung von 70% in den meisten Unter­nehmen als be­friedigend.

4.
Phase:
OKR Retrospektive

Die vierte und letzte Phase des OKR-Zyklus dient der Analyse und der Opti­mierung des OKR-Pro­zesses. Hier be­spricht das Team offen und trans­parent, was gut ge­laufen ist, und wo Ver­besserungs­potenzial hin­sichtlich der Arbeit mit OKR be­steht. Dies kann so­wohl Arbeits­ab­läufe als auch die Kommunikation und/oder die Zu­sammen­arbeit inner­halb des Teams be­treffen. Das Ziel ist die kon­ti­nu­ierliche Ver­besserung und die Über­nahme von wichtigen Learnings in den nächsten Zyklus.

Da­mit so­wohl der Review als auch die Retro­spektive optimal funk­tionieren und jede:r Mit­arbeiter:in die eigene Arbeit im Hin­blick auf die Unter­nehmens­ziele re­flek­tieren kann, sind OKRs grund­sätzlich trans­parent. Im Ideal­fall können alle Mit­arbeiter:innen jeder­zeit auf alle OKRs der Or­ga­ni­sation zu­greifen.

OKR als Führungsmethode

Modernes Management braucht agile Strukturen. Unter­nehmen, die den Heraus­forderungen unserer VUCA-Welt (VUCA = volatility – uncertainty – complexity – ambiguity) nicht nur gewachsen sein, sondern sie zu­gleich als Wachstums­katalysatoren nutzen wollen, müssen „Führung“ neu denken. Aus diesem Grund spielt OKR als Frame­work vor allem in den Be­reichen New Work und Digital Leader­ship eine wichtige Rolle.

Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter fo­ku­ssieren sich nicht länger auf ab­strakte, ihnen „über­gestülpte“ Ziel­vor­stellungen, sondern sie arbeiten auf eigene, selbst ge­setzte Ziele hin. Das be­deutet, dass Mit­arbeiter:innen in OKR-Unter­nehmen nicht durch Druck oder Hierarchie motiviert sind, sondern intrinsisch: Durch sich selbst.

Googles Wunderwaffe

Wie OKR für zufriedene Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter sorgt, hat Google vor­ge­macht. Als John Doerr die Management­methode 1999 bei Google ein­führte, hatte der Such­maschinen­gigant rund 40 Mit­arbeiter:innen. 23 Jahre und knappe 70.000 Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter später schwört das Unter­nehmen noch immer auf Ob­jectives and Key Results. Andere Unter­nehmen, die OKR sehr er­folgreich ein­setzen, sind LinkedIn, Intel und Oracle.

Von der Google-Erfolgs­story können wir vor allem eines lernen: Unter­nehmen, die ihre stra­te­gische Vision mit der Ent­wicklung und der Zu­frieden­heit ihrer Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeiter ver­knüpfen, er­reichen ihre Ziele nicht nur schneller, sondern sie sind auch besser für die Heraus­forderungen des Marktes ge­wappnet.

Intrinsisch motivierte Menschen können nicht nur besser mit Ver­änderungs­druck um­gehen als extrinsisch motivierte, sondern sie er­zielen in der Regel auch bessere Er­geb­nisse, weil sie Heraus­forderungen mit Kreativität und Innovations­geist be­gegnen.

OKR im Unternehmen einführen

Seine Flexibilität macht Ob­jectives and Key Results zum idealen Frame­­work für die Ein­­führung und Be­gleitung von groß an­­ge­­legten Change-Pro­zessen. Die di­gi­tale Trans­for­mation eines Unter­­nehmens ist in agilen Struk­­turen und einem OKR-Frame­­work bei­­spiels­­weise deutlich schneller um­­setz­bar als in der klas­sischen Top-down-Or­ga­ni­sation.

Da­mit Or­­ga­­ni­­sationen von diesen Vor­­teilen pro­­fi­tieren können, muss die Methode zu­­nächst je­doch er­folg­reich im­­ple­­mentiert werden — und an dieser Auf­­gabe scheitern aktuell rund 70 Prozent aller Unter­nehmen.

Die Schwierig­keiten, die bei der Ein­führung von OKR auf­treten können, sind viel­fältig, und in den meisten Fällen lassen sie sich nicht ohne externe Hilfe be­wältigen. Das liegt daran, dass die Probleme häufig aus eben jenen Struk­turen und Kommunikations­schwächen ent­stehen, die das Unter­nehmen mit­hilfe von OKR zu be­seitigen wünscht:

  • fehlender Fokus: Unternehmen, die Ob­jectives and Key Results er­folg­reich ein­führen wollen, müssen pri­o­ri­sieren können.
  • Wider­stand aus dem Oper­ativen: Die Ein­führung von OKRs setzt das Ver­trauen der Mit­arbeiter:innen voraus. Unter­nehmen, die in der Ver­gangen­heit wenig trans­parent ge­ar­beitet haben, stoßen hier in der Regel auf Wider­stand.
  • falsche Er­wartungs­haltung: Die OKR-Ein­führung braucht Zeit, weil es nicht nur darum geht, Wissen zu ver­mitteln (z.B. Wie funk­tioniert das OKR Weekly?), sondern vor allem darum, die Pro­zesse zu trainieren.
  • un­fle­xible Führung: Das Change Manage­ment eines Unter­nehmens ist immer nur so gut wie das Change Manage­ment der Führungs­riege.

OKR erfolgreich einführen mit Wonderwerk

Wonderwerk Consulting gehört zu den Pionieren der OKR-Be­rat­ung im DACH-Raum, weil wir Fachkompetenz mit Prozesskompetenz ver­knüpfen. Wir liefern den dringend not­wendigen Blick von außen und setzen dort an, wo die meisten OKR-Ein­führ­ungen scheitern: im Top-Management. Das ist wichtig, weil wir für eine er­folg­reiche Be­rat­ung und Pro­zess­be­gleitung ver­stehen müssen, wie Ihr Unter­nehmen funk­tion­iert, und wie Ihre Er­wartungs­haltung in Bezug auf die OKR-Methode aus­sieht:

Was ist Ihre Unternehmensvision?

  • Welche strategische Aus­richt­ung ver­folgen Sie?
  • Wie pri­o­ri­sieren Sie Auf­gaben und wie steuern Sie diese im Unter­nehmen aus?
  • Gibt es bereits Tools bzw. agile Methoden wie SCRUM oder KANBAN, mit denen Sie ar­bei­ten?
  • Welche Ver­änderung er­warten Sie sich von OKRs? (z. B. ein bes­ser­es Alignment zwi­schen Mit­arbeiter:innen und Manage­ment, stär­kere Fokus­sierung, mehr Ressourcen­effizienz etc.)

Uns geht es nicht darum, mit OKR ein Parallel­uni­ver­sum inner­halb Ihrer Or­ga­ni­sation zu schaffen, sondern Ihnen OKR als In­str­ument an die Hand zu geben: Als ganz­heit­liches Tool für Strategiemanagement, Ziel­manage­ment, Per­for­mance Manage­ment und Leader­ship.

Aus diesem Grund ver­binden wir unsere Be­rat­ungs­leistung mit ge­ziel­ten Trainings für jene Person(en) in Ihrem Unter­nehmen, die den Change Prozess als OKR Master be­gleiten.

Was macht ein OKR Master-Coach?

Der OKR Master-Coach ist Ihr unter­nehmens­interner Coach für die OKR-Methode. Er oder sie plant und be­gleitet die Ein­führung und unter­stützt ins­be­sondere dabei, Ob­jectives und Key Results korrekt zu de­fi­nieren. Darüber hinaus bietet er oder sie den Mit­arbeiter­innen und Mit­arbeitern praktische Hilfe­stellung bei der An­wendung von OKRs und achtet darauf, dass die Struk­turen unter­nehmens­weit richtig auf­gebaut werden.

Der OKR Master-Coach sorgt dafür, dass Sie das volle Po­ten­zial von OKR nutzen können. Und wir sorgen dafür, dass Ihr OKR Master-Coach einen richtig guten Job macht! Unser OKR-Master-Coach Zer­ti­fikats-Training be­reitet so­wohl fach­lich als auch pro­zess-orientiert auf diese wichtige in­terne Be­rat­ungs­rolle vor und kom­plettiert die Be­rat­ungs­leistung unserer OKR-Ex­pertinnen und Ex­perten für ein op­ti­males Out­come.

Warum Wonderwerk?

Weil wir nicht nur OKR-Consulting, son­dern auch eine Community bieten! Im ver­gang­enen Jahr­zehnt haben wir Unter­nehmen aller Größen, vom Start­up über KMUs bis hin zu Groß­kon­zernen, bei der OKR-Ein­führung unter­stützt, und eine Community auf­ge­baut, die den Aus­tausch zum Thema fördert und lauf­end neue Im­pulse ge­ner­iert.

Ein­mal im Jahr trifft sich das Who is Who der Branche in einem hy­briden Setting und dis­kutiert im Rahmen unseres OKR-Forums mit Ex­pert:innen und An­wender:innen über konkrete OKR-Praxis­fälle (hier geht’s zum Forum). Wir würden uns sehr darüber freuen, Sie als neues Mit­glied unserer Community be­grüßen zu dürfen!

Kontakt

Thomas Klein

thomas.klein@wonderwerk.com

Kontaktieren Sie uns jetzt für einen unverbindlichen Beratungstermin!

Unsere OKR Trainings

OKR Master-Coach
Zertifizierung
OKR – Objective & Key Results
Inhouse-Training
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OKR-Forum 2022
07. Juni 2022
OKR – Objective & Key Results
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Testimonials

"Wir waren begeistert von der individuellen Beratung und der hohen Motivation."

Beate Sommer

Innovation & Agile Coach, Explorative IT der Deutschen Bundesbank 

"Theorie + Praxisbeispiele + praktische Anwendung = der perfekte Ansatz, um OKR zu verstehen und sich dafür zu begeistern!"

Ines Šuh

Senior Innovation Consultant, Science Park Graz GmbH

"Wonderwerk lebt das agile Mindset und gibt diesen Spirit mit viel Begeisterung praxisnah weiter."

Ann-Katrin Müller

Personalreferentin, BGBW Stuttgart

"Leidenschaftliche Berater:innen, die stets den Fokus auf unseren Bedarf setzen."

Alexander Habesohn, MSc

Personalreferent Leitung Organisationsentwicklung, Fonds Soziales Wien