Strategieent­wicklung – Modelle, Methoden & Phase

Wonderwerk Strategieentwicklung
Damit Unternehmen und Organisationen relevant und wett­be­werbs­fähig bleiben, brauchen sie strategische Ziele. Die Formulierung dieser Ziele und die Planung ihrer praktischen Umsetzung ist Aufgabe der Strategie­entwicklung und als solche eine der Kernaufgaben des Top-Managements.

Wir zeigen, wie die Strategie­entwicklung in Unternehmen und Or­ga­ni­sationen funktioniert, an
welchen Modellen sich Verantwortliche orientieren können, und welche Phasen ein typischer Strategie­prozess durchläuft. Darüber hinaus werfen wir einen Blick auf verschiedene Arten von Strategien (z.B. Unternehmens­strategien, Innovations-, Digitalisierungs– und Nachhaltigkeits­strategien).

Inhalt

Was ist Strategieentwicklung?

Bei der Strategieentwicklung geht es darum, Erfolgs­potenziale zu iden­ti­fizieren und sie wirk­sam zu machen. Aus diesem Grund ba­sieren Stra­tegien in Unter­nehmen und Orga­ni­sationen grund­sätzlich auf vor­handenen Re­ssourcen, Fähig­keiten und Kom­pe­tenzen, be­ziehen aber zugleich die (Orga­nisa­tions)umwelt mit ein.

Strategien entwickeln bedeutet also nicht nur, ein Unter­nehmen bzw. eine Orga­ni­sation von Aus­gangs­punkt X zu Ziel­punkt Y zu bringen, sondern der Stra­te­gie­prozess um­fasst min­destens die fol­gen­den drei Phasen:

1.
Phase:
Analyse des Ist-Zustands unter Ein­be­ziehung des Marktes und des (Organisations)­umfelds.
2.
Phase:
Formulierung von stra­te­gischen Zielen, die sich aus der Analyse ergeben.
3.
Phase:
Formulierung und Aus­arbeitung kon­kreter Handlungs­pläne auf Basis der Ziele.

Strategieentwicklung ist Aufgabe des Top-Managements und erfolgt in der Regel Top-down: Von oben nach unten. Es gibt aller­dings auch agile Modelle der Stra­tegie­ent­wicklung
(dazu später mehr), die eine deutlich höhere Partizipation der Stake­holder vor­aus­setzen.

Die meisten erfolgreichen Unternehmen und Organisationen entwickeln ihre Strategien mithilfe einer professionellen strate­gischen Unternehmens­beratung.

Warum ist strategisches Management wichtig?

Strategieentwicklung ist notwendig, weil Unter­nehmen und Orga­ni­sationen sich laufend an­passen müssen, um den Heraus­forder­ungen unserer modernen Arbeits­welt ge­wachsen zu bleiben. Experten haben hier­für den Ausdruck „VUCA“ geprägt:

Unsere moderne Welt ist un­beständig (Volatility), un­sicher (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehr­deutig (Ambiguity). Um in einer solchen (Unter­nehmens)­umwelt zu be­stehen, reicht ein Innovations­sprung alle drei oder vier Jahre nicht mehr aus. Strategie­ent­wicklung ist, wenn sie richtig ge­macht wird, dem­nach ein Pro­zess, der niemals endet.

Strategieentwicklung ver­setzt Unter­nehmen bzw. Orga­ni­sationen in die Lage,

  • neue Herausforderungen zeitnahe und flexibel zu meistern.
  • trotz Verknappung auf vielen Ebenen (finanzielle Mittel, personelle Ressourcen, Energie und Rohstoffe) handlungsfähig zu bleiben.
  • auf einem globalisierten Markt weiterhin wett­be­werbsfähig zu sein.
  • ihre Dienstleistungen, Angebote und/oder Services laufend zu optimieren.
  • den stei­genden An­forderungen ihrer Mit­arbeiter:innen (z.B. nach einer besseren Work-Life-Balance oder Möglichkeiten der Remote-Arbeit) gerecht zu werden.
  • gesell­schaftliche Forder­ungen (z.B. in Sachen Nachhaltigkeits­management) zu erfüllen.
Leadership im Wandel
Strategieentwicklung vs. Change Management

Strategie­entwicklung und Change Management werden zwar häufig im gleichen Zu­sammen­hang ge­nannt, sie sind jedoch nicht deckungs­gleich. Tat­sächlich ist das Change Management aber häufig Be­standteil der Strategie­entwicklung:

Change- bzw. Veränderungs­management kommt dort ins Spiel, wo es um die Planung und praktische Um­setzung einer kon­kreten Ver­änderung geht. Change-Prozesse be­inhalten das aktive Steuern der Ver­änderung und laufen in einem zeit­lich fix de­finierten Rahmen ab, während die Strategie­entwicklung ein laufender Pro­zess ist, in den je nach Um­fang und Phase viele (kleinere) Change-Prozesse inte­griert sein können.

Wie funktioniert Strategieentwicklung?

Strategiearbeit erfolgt nicht los­gelöst vom operativen Tages­geschäft, sondern es handelt sich um eine immer wieder­kehrende Auf­gabe, die zyklisch verläuft: Nur Unter­nehmen und Orga­nisationen, die den Ist-Zustand laufend hinter­fragen, können ihre Strukturen und Pro­zesse auch laufend optimieren und somit an die geltenden Rahmen­be­dingungen an­passen.

Am Beginn dieses Prozesses steht die strategische Analyse bzw. Dia­gnose der Aus­gangs­situation: Wo stehen wir gerade im Hinblick auf

  • den Markt bzw. unsere Nische (für Unternehmen)?
  • unser (Unternehmens)umfeld: Welche Trends sehen wir? Wie sehen die gesell­schaftlichen, politischen und recht­lichen Rahmen­bedingungen aus?
  • unsere Kund:innen: Was wünschen sich unsere aktuellen Kundinnen und Kunden? Gibt es eine potenzielle Kund:innen­schicht, die wir aktuell noch nicht er­reichen?
  • die Zielerreichung: Gibt es Ziele, die wir im letzten Zyklus nicht er­reicht haben? Wenn ja, woran hat es gelegen? Was können wir dieses Mal besser machen?
  • interne Ressourcen: Wo liegen unsere Stärken, was sind unsere Schwächen?

Phasen im Strategieentwicklungsprozess

Vom „Ist-Zustand“ zur gelebten, fest implementierten Ver­änderung durch­laufen Unter­nehmen und Organi­sationen im Strategie­ent­wicklungs­prozess verschiedene Phasen. Die Anzahl dieser Phasen und ihre Be­nennung variieren je nach Strategie-Modell (siehe weiter unten), an dem sich das Unter­nehmen bzw. die Orga­nisation orientiert.

Die folgende Darstellung stammt aus dem Buch „Strategieentwicklung kurz und klar“ von Gudrun Sander und Elisabeth Bauer. Nach Sander/Bauer lässt sich der Prozess der Strategie­ent­wicklung in folgende Phasen unterteilen:

1.
Initiierungsphase:

Wie wollen wir die Strategieentwicklung gestalten? Wer soll an diesem Pro­zess beteiligt sein?

2.
Analysephase:

Wo liegen unsere Stärken und Schwächen? Welche Gefahren bzw. Chancen liegen in den aktuellen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen, politischen usw. Entwicklungen?

3.
Konzeptionsphase:

Welche Strategie(n) brauchen wir, um unsere Ressourcen voll ausnutzen, unsere Stärken weiter­ent­wickeln und etwaige Risiken ab­wenden zu können? In dieser Phase werden u.a. die kurz-, mittel- und lang­fristigen strategischen Ziele formuliert.

4.
Umsetzungsphase:

5.
Evaluation:

Wie können wir die Effektivität unserer Strategie messen? In dieser Phase geht es darum, Erfolgs­faktoren und Güte­kriterien zu definieren. Die Evaluation findet in der Strategie­arbeit nicht retro­spektiv, sondern laufend statt.

Laufende Evaluation sorgt für Flexibilität

In der Praxis lassen sich die einzelnen Phasen der Strategie­entwicklung natürlich nicht so klar von­einander trennen. Die laufende Evaluation sorgt außer­dem dafür, dass manch­mal Lücken im Prozess sicht­bar werden. Es kann zum Beispiel vor­kommen, dass in der Konzeptions­phase deutlich wird, dass nicht alle Informationen vor­liegen, um eine Strategie formulieren zu können. In diesem Fall geht es von der Konzeptions- zurück in die Analyse­phase.

Strategieentwicklung – Methoden

Der Prozess der Strategie­entwicklung sieht von Unter­nehmen zu Unter­nehmen bzw. von Organisation zu Organisation unter­schiedlich aus. Die Vorgehens­weise hängt u.a. davon ab, um welche Form von Unter­nehmen oder Organi­sation es sich handelt, welche Heraus­forderungen es zu be­wältigen gilt, und ob das Unter­nehmen/die Organi­sation in einer klassischen Top-Down-Dynamik oder einem agilen Führungs- und Ziel­management­frame­work operiert.

Aus diesem Grund haben sich im Laufe der Jahre ver­schiedene Methoden bzw. unter­schiedliche Modelle für Strategie­entwicklung heraus­gebildet, die sich je nach PerspektiveZielen (z.B. markt­wirtschaftlich, Ressourcen- oder Innovations­orientiert) und Um­setzung unter­scheiden. Die be­kanntesten Methoden sind jene nach Porter, nach Mintzberg und die STEP-Analyse.

Branchenstrukturanalyse nach Porter

Die Branchenstrukturanalyse basiert auf dem Modell von Michael Porter und verfolgt einen markt­orientierten An­satz. Der Fokus liegt auf der optimalen Positionierung des Unter­nehmens/der Organisation und einer struktur­ierten Analyse der je­weiligen Branche. Ziel ist es, attraktive Geschäfts­felder zu er­schließen, und dadurch Wett­be­werbs­vorteile zu erarbeiten. Nach Porter wird die Attraktivität einer Branche von fünf Kräften bestimmt:

Der (1) Bedrohung durch neue Konkurrenten, der (2) Be­drohung durch Ersatz­produkte, der (3) Verhandlungs­macht der Lieferanten, der (4) Ver­handlungs­macht der Abnehmer (Kunden) und (5) der Rivalität zwischen den Wett­be­werbern. Eine detaillierte Dar­stellung der Branchen­struktur­analyse nach Porter finden Sie hier.

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Strategieentwicklung nach Mintzberg

„Strategiepapst“ Henry Mintzberg hat die Mintzberg-Strategiebrücke ge­prägt. Dabei handelt es sich um eine Methode der Strategie­ent­wicklung, bei der die Führungs­kräfte im Fokus stehen. Mintzberg be­schreibt den Strategie­prozess als Brücke, mit deren Hilfe Unter­nehmen und Organi­sationen von der Gegen­wart in die Zukunft ge­langen.

Nach Mintzberg gibt es 7 Perspektiven, die Führungs­kräfte ein­nehmen müssen, um informierte Ent­scheidungen über die strate­gische Aus­richtung eines Unter­nehmens/einer Organisation treffen zu können: Der Blick …

1. zurück: Wo kommen wir her? Welche Strategien haben sich bisher bewährt, welche nicht?

2. zur Seite: Was machen unsere Wettbewerber? Welche Strategien verfolgen sie?

3. von oben: Wie sieht der Markt aus? Mit welchen Rahmen­bedingungen (wirtschaftlich, sozio­logisch, politisch usw.) haben wir es zu tun? Welche Trends sind spürbar?

4. von unten: Welches sind unsere Kern­märkte? In welchem Ver­hältnis stehen unsere Umsatz­zahlen zu den Kosten? An welchem Stand sind unsere internen Ressourcen? Sind zu­sätzliche Ressourcen not­wendig, um neue Heraus­forderungen zu meistern?

5. nach vorne: Welche Handlungs­empfehlungen ergeben sich aus der Analyse?

6. beyond (darüber hinaus): Welche weiteren Ent­wicklungen sind denk­bar und wie können wir uns darauf vor­bereiten? Hier ist der Einsatz von kreativen Methoden wie Design Thinking oder Lego Serious Play sehr wirksam.
7. auf die Umsetzung: Wie überprüfen wir den Erfolg unserer Maß­nahmen? Wie stellen wir sicher, dass die Veränderungen nach­haltig implementiert werden (Retrospektive und laufende Evaluation).

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STEP-Analyse

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Beispiele für Strategien

Unternehmensstrategie

Die Unternehmens­strategie ist eine marktorientierte Strategie, die lang­fristig an­gelegt ist, und sicherstellen soll, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Am Beginn jeder Unternehmens­strategie steht die Definition des Unternehmens­zwecks: Was ist die Vision, was ist das Leit­bild des Unter­nehmens? Wer sind wir, wo kommen wir her, wo wollen wir hin? Was sind unsere Kern­geschäfte? Wer sind unsere wichtigsten Kundinnen und Kunden?

Während die Unternehmens­ziele häufig recht abstrakt formuliert sind (z.B. Steigerung des Markt­anteils oder der Kund:innen­zufrieden­heit), ist es die Aufgabe der Unter­nehmens­strategie, das über­geordnete Ziel/die über­geordneten Ziele in mehreren kleinen Teil­zielen zu konkretisieren. Wir legen also fest, welche Meilen­steine wir bis WANN erreicht haben wollen, und WIE wir sie erreichen wollen.

Das Herzstück einer erfolgreichen Unternehmensstrategie sind die Formulierung des Allein­stellungs­merkmals oder USP (Unique Selling Point), die Positionierung am Markt und die Analyse/Definition des zentralen Kunden­nutzens.

Digitalisierungsstrategie
Innovationsstrategie

Die Innovations­strategie sorgt dafür, dass Unternehmen und Organi­sationen auf lange Sicht (nachhaltig) erfolgreich bleiben und ihren Marktanteil bzw. ihre Wirksamkeit nicht nur verteidigen, sondern langfristig vergrößern können. Dies gelingt, indem im Zuge der Strategieentwicklung notwendige Innovationen aufgezeigt werden: Es findet ein laufender Abgleich zwischen den aktuellen Produkten bzw. dem aktuellen Dienstleistungsportfolio und dem gegenwärtigen Geschäftsmodell mit den internen und externen Rahmen­bedingungen statt.

Zeigen sich im Laufe dieser Analysen Opti­mierungs­potenziale, setzt sich der Innovations­prozess in Gang. Die Innovations­strategie steht in direkter Ab­hängig­keit zur Unternehmens­strategie, da sie wesentlich zur Er­reichung der Unter­nehmens­ziele bei­trägt.

Nachhaltigkeitsstrategie

Agile Strategieentwicklung

Strategieentwicklung mit Wonderwerk

  • eine langfristige Unternehmens­strategie unter Einbezug von Führungs­kräften, Mit­arbeiter:innen, Kund:innen und Stake­holdern zu ge­stalten.
  • eine Digitalisierungs­strategie zu ent­wickeln, die auf Ihre spezifischen Heraus­forderungen zugeschnitten ist.
  • neue Geschäftsmodelle zu ent­wickeln, die Ihr Leistungs­port­folio entweder erweitern oder zur Er­schließung neuer Geschäfts­zweige führen.
  • Innovationen gezielt einzusetzen und sie sowohl in Ihrer Unternehmens­struktur als auch in Ihrer -kultur nach­haltig zu verankern.
  • eine Nachhaltigkeitsstrategie zu ent­wickeln, die zu Ihrem Unter­nehmen/Ihrer Organisation passt.

Wachstum durch Innovation

Warum Wonderwerk?

Weil wir von Anfang bis Ende an Ihrer Seite sind. Auf Wunsch be­gleiten wir Sie vom ersten all­gemeinen Brain­storming über die Planung und die Um­setzung bis hin zur fest ver­ankerten und be­währten Strategie­arbeit. Wir unter­stützen Sie dabei, Ihre Ziele realistisch und konkret zu formulieren, und er­ar­beiten mit Ihnen ge­meinsam ein ge­eignetes Frame­work für die strategische Planung und Um­setzung: Das können wir und das machen wir mit Leiden­schaft!

Kontakt

Caroline Apfelbach

Caroline.Apfelbach@wonderwerk.com

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Unsere Strategieentwicklung Trainings

Agile Strategiearbeit
Strategie – um auf Veränderungen jederzeit reagieren zu können
New Leadership
Führung im neuen Zeitalter
Agile Methoden
Schnell und flexibel auf neue Situationen reagieren
Trendmanagement
Trends frühzeitig erkennen und entsprechend handeln
Innovationsmanagement
Vom Trend zur Idee und schließlich zum innovativen Produkt

Testimonials

"Wonderwerk lieferte die ideale Navigationshilfe für die Bestimmung unseres strategischen Kurses."

Dr. Gert-Jan Muilerman

Strategie- & Organisationsentwicklung, via donau 

"Dank Wonderwerk konnten wir das 'Warum' unseres Handelns stärken und den Fokus auf das gemeinsame Ziel festigen."

Dr. Carolin Porcham

Geschäftsführerin, Tiroler Soziale Dienste GmbH

"Wonderwerk eröffnet einen Raum, innovative, neue Ideen in einem gemeinsamen partizipativen Prozess zu entwickeln!"

Beatrice Stadel MA

Focal Point, Land Salzburg

"Theorie + Praxisbeispiele + praktische Anwendung = der perfekte Ansatz, um OKR zu verstehen und sich dafür zu begeistern!"

Ines Šuh

Senior Innovation Consultant, Science Park Graz GmbH

"Wonderwerk lebt das agile Mindset und gibt diesen Spirit mit viel Begeisterung praxisnah weiter."

Ann-Katrin Müller

Personalreferentin, BGBW Stuttgart

"Leidenschaftliche Berater:innen, die stets den Fokus auf unseren Bedarf setzen."

Alexander Habesohn, MSc

Personalreferent Leitung Organisationsentwicklung, Fonds Soziales Wien